衡量培訓的好與壞，要從四個方面去看，培訓后學員的反應，知識層面的提升，行為的改進，組織績效的提升。前兩個方面好辦，也容易做到，但后兩個方面足夠令培訓組織者撓頭。事實上，很多企業的培訓效果也僅停留在前兩個方面，這已經很不錯了，足夠培訓工作者驕傲了。但這還不足以讓企業老板滿意，因為他看不到行為的改變和績效的提升，所以培訓工作者說，這活兒難做，老板怎么也不認可我的工作業績。

也無怪乎他們為難，因為我們的專家們和培訓專業機構們不也就能做到那兩下子嗎？企業設計了一個很完滿的制度，規范了培訓的流程、獎懲、紀律等，設計了課程體系，也培訓了內訓師，還聘請了專家講課，但都僅限于“培”，就是“如何學，學什么，如何教，教什么”的問題，而不是關注“訓”的問題，如何將知識、觀念和技能轉化為行為，如何將行為引導向績效。“訓”的復雜在于，必須認真研究培訓需求，針對培訓需求設計課程體系，針對課程體系，不僅要設計教什么、如何教，還要認真設計學完之后如何改變行為慣和思維慣，如何能夠讓學員反復練，如何訓練那些與組織績效相關的慣。可以說，每一個培訓都是一個項目，需要針對每個項目來設計其培與訓的方案，而不是設計一套培訓制度、做好一個培訓計劃、安排一次講課就萬事大吉。

看，活兒多著呢，培訓工作者需要很辛苦才能把培訓做好。也別怪他們，因為人手有限，職權有限。所以有職權的人得參與，培訓人手得夠，這也是企業的投入，不僅僅是培訓預算很充分就叫重視培訓了。有的領導會說“我非常重視培訓，所以你們一定要把培訓工作做好”，打住，需要修改一下人稱，把“你們”修改為“我們”，才算真正重視培訓。

說了一些題外話，還有一句不能忘：“培訓不是萬能的，但沒有培訓是萬萬不能的。”