培訓內容：全球化與本土化結合

GE亞洲培訓與發展中心的工作是站在GE總部的層面，因此它開設的絕大部分課程，都是GE在全球通用的，特別是領導力發展的核心課程對一致性的要求更高。克勞頓村年來也在對原有的很多課程進行整合和規范。現在，每一門課程背后都有一些質量控制人員，他們一方面對培訓內容進行把握，另一方面在考核內部培訓師方面擁有生殺大權。

“比如說，幾年以前，我們有45個不同版本的Coaching（教練）課程。在布達佩斯的培訓師，和上海的培訓師用的是完全不同的術語和技巧。現在我們努力制定一個標準的GE版本，做到在程序、術語和訓練方法上都是一樣的。”戴一楠的理想情況是，讓不同國家的經理人受到相同的訓練，就不會產生不必要的溝通誤解，今天員工在中國接受培訓，明天讓他到匈牙利去工作也同樣能夠勝任。

對中國員工來說，改變自己的思維方式也是向全球化靠攏的重要一步。東方的古典文化讓人們學會安靜地思考，理順邏輯后給出答案，而西方文化則鼓勵討論，教人們邊想邊說，那是另一種尋找答案的方式。這種對比，常常讓戴一楠覺得中國員工在課堂上過于安靜了：“他們慣了傳統的中國式課堂，老師說出所有的答案，學生做筆記。而在GE的課堂上，老師們只是更多地推動討論。”所以，他指出，盡量讓別人知道自己思考的過程，中國員工才能真正適應全球化教學。

另一方面，GE也在重視為中國的課程注入本土化內容。“我們需要在某些領域尋找更為精深的本地案例，提煉出課堂上能夠利用的材料。”戴一楠解釋說，在這一點上培訓中心經常會要求員工的幫助，比如和一些業務負責人面談，了解當地員工的需要。此外，在培養課程導師時，戴一楠也偏愛那些兼有國際化和本土化經驗的GE內部人員。

業務集團的培訓課程在本土化方面則走得更遠，幾個有實力的大業務集團都會根據內部需要自行設計課程。例如，高新材料集團的商務培訓課程，就是集團的培訓與發展經理和自己的同事們一起設計的：和不同級別的人開展討論，從一線的銷售，到區域，到業務集團的最高層，了解業務客戶關注的要點，綜合他們對培訓的各種期望，然后組織培訓師資源做出議程，并不斷地反饋修改，通常需要四五輪過程。

全球化的方法，配合本土化的素材，GE憑借這一點，正在為人才的全球流動打下基礎。