一、試驗性培訓——“試水”大連

人力資源部并沒有急于將培訓大面積鋪開，而是選擇以遼寧辦事處為試點，以全面檢驗培訓方案的可行性和實用性。

1.緊張的準備

遼寧辦事處地處大連，一共就十來個人，是試驗性培訓的理想場所。而且，該辦事處的經理是新上任的，非常希望銷售人員得到專業的培訓。

因為是第一站，很多細節性工作還沒有準備充分。利用北京到沈陽動車5個小時車程的時間，兩個組織者再次盤點了培訓要準備的東西，并基本熟悉了員工的信息。下車后，打印課件、準備熱場游戲等。為了保證培訓效果，兩人一直忙到深夜1點多。雖然很累，但心中充滿了憧憬和期待。

2.良好的開端

由于經過了充分的準備，所以培訓過程非常順利，大家對培訓內容也非常認可。市場部講師講解產品知識使出渾身解數，一邊講課一邊征求學員意見，甚至利用課間時間改動課件，以求最貼學員的要求。

在銷售技巧課堂上，氣氛就更活躍了。與其說培訓，不如說是研討，大家爭相把自己時遇到的情況拿出來討論，課堂上甚至已經分不出講師和學員了。大連培訓之后，大家都有了信心，于是干勁就更足了。

3.不斷的完善

當然，在后續的培訓過程中，人力資源部及講師團隊也遇到了一些困難，諸如：

職資格培訓如何能更生動，課堂效果更好；

如何能幫助學員將所學到的知識與技能運用到實際工作中去；

如何進一步達到提升工作績效、加強公司品牌建設的目的；

如何讓他們正確理解任職資格評定不僅僅是和工資相關，而是關系到員工能力素質的提升和職業發展通道的建設等等。

針對上述問題，人力資源部成員與全體講師團隊不斷進行討論與總結，以持續豐富課堂內容，持續改進授課方式，持續把“生硬的說教”變成“貼心地說服”。

二、全面推廣與“盛夏的果實”

1.全面推廣

經過大家的努力，培訓在全國各辦事處全面推廣開來。在總經理、各主管副總、辦事處經理的支持下，由人力資源部、市場部、銷售業務部共同配合，圓滿完成了培訓的推廣工作。

此次全面培訓，在全國16個辦事處共進行了317人次，總課時達216小時，培訓考核綜合成績的合格率為94.95%，對銷售業績和銷售人員的能力素質都起到了很好的提升作用，并因此而得到了主管領導、辦事處經理和銷售人員等有關各方的高度評價。

2.收獲贊譽

作為培訓的牽頭人，人力資源部在公司內刊《賽科人》中，做了一期銷售人員任職資格培訓的專刊。銷售人員的投稿中這樣寫道：

“銷售人員要做到‘知己’，才能提高銷售的成功率。所謂的‘知己’就是需要掌握自己公司多方面的生產、經營、規模等情況，以及自己負責的產品的性能、指標、價格等知識。”

“我們本來都覺得自己是專業人員，對藥品的熟悉度可能僅次于醫生，但此次培訓使我們發現，自己原來的想法都是錯的，自己對公司的主打品種在認知上的確還相差甚遠。”

“在培訓師的指導下，我們跨越了自身的心理障礙，學會了聆聽技術。我們明白了”聆聽是金“的道理，知道了全心、用心、虛心去聆聽的意義所在。”

“尊重、理解和寬容他人，會讓我們遠離偏執。‘有容乃大’，這是一種修養，一種自信，一種能力，更是一種推介藝術。”

“在這三天的學習中，我們學習到了很多的東西，包括產品知識、演講技巧、公司文化、時間管理、銷售與溝通技巧等。這些東西不僅對我們的銷售工作有很大幫助，對我們以后的人生規劃、做人做事都有很大的提升作用。”

… …

三、我們還要“飛得更高”

銷售培訓“一炮打響”后，主管副總、辦事處經理和一線銷售人員向培訓體系提出了更高的要求。人力資源部和市場部也毫不松懈，積極調動資源，從多個角度進行了培訓體系的不斷完善。

1.編寫《賽科人應知應會30題寶典》

為了更好地實現提升銷量的目的，銷售人員必須能夠更加深入地了解公司情況和產品知識。

于是市場部和人力資源部共同努力，聯合編寫了《賽科人應知應會30題寶典》，要求所有銷售人員學習，并以競賽的形式比拼學習成果。

2.建立“產品知識庫”

市場部將產品知識做了更新，不僅有最新的研究數據，還有案例分析，詳細說明何種類型的患者應怎樣服用賽科的產品。這樣銷售人員就可以更深入地理解產品功效，在拜訪醫生時掌握主動。

3.系統梳理培訓課程體系

銷售人員從業經驗不同，崗位級別不同，對培訓需求也有很大差異。因此在專業培訓機構的幫助下，公司系統梳理了針對不同群體的培訓課程，滿足員工的差異化需求。

4.自主開發《高效能人士的七個好慣》課程

人力資源部結合企業特點，自主開發了《高效能人士的七個好慣》課程。這也是“自我管理”系列課程的重要組成部分。

5.賦予辦事處經理更多的責任

在培訓的推廣過程中我們發現，如果僅靠人力資源部和市場部的推動，就只能解決一時的問題解。而要從根本上解決問題，則必須要發揮辦事處經理“第一責任人”的角色。

為此，我們賦予了辦事處經理更多的培訓責任，要求他們組織銷售人員利用例會學習；同時督促銷售人員自學，并將學習融入到日常工作中。

6.依靠任職資格體系敦促員工自主學習

任職資格體系的建設對培訓產生了巨大的推動作用。依靠任職資格體系所建立的員工職業通道和可衡量的任職標準，員工可以自己發現自己的“軟肋”，了解自己那里需要提升，進而產生了強烈的學習意愿。

盡管我們的培訓體系還在不斷建立并完善，但是任職資格體系的建設是培訓體系建設的一個里程碑。它建立了相對客觀的可衡量的任職標準，建立了員工分層級管理的職業通道，建立了內部和外部師資力量，從而從根源上激發了員工的學習動能，提升了員工的綜合能力。

此外，我們還將通過培訓持續提升企業的專業營銷能力，進一步深化“差異化聚焦戰略”，從而提升企業整體的競爭力，促進企業快速發展。

案例點評

從案例本身看，任職資格培訓從醞釀到執行，都緊緊圍繞著一個主題：結合“新醫改”的大環境變化，持續提高銷售人員的素質。在分解銷售人員素質的過程中，人力資源部整合了公司戰略要求，領導意見以及銷售人員自身需求，這樣使得整個培訓過程能夠獲得公司層面的支持以及銷售人員的認可。

最重要的是，銷售人員任職資格體系的培訓是個動態的過程。在此過程中，人力資源部始終保持了與有關部門的良好溝通，根據各方需求靈活安排培訓內容和形式，從而讓整個培訓體系保持了持久的活力。

從實質上看，本案例所描述的是賽科藥業如何適應環境的過程。人力資源部以高度的責任感和務實的行動，像螞蟻搬家一樣，推動著業務體系適應環境變化。正是這樣的行動，給賽科藥業業務體系的每一個細胞都注入了新的力量。

這種質樸的、持續的行動，日積月累，最終匯聚成了賽科藥業持續發展的動力源泉。