德魯克說：“我發現，一個人如果沒有經過有效訓練，無論他有多大的智慧，多大的努力，多大的想象力和多豐富的知識，也未必是一位有效的管理者。”

想當年，我在海信電器工作，那是在95到98年期間。我因為業績好，和領導關系還不錯，被某些自認為是“伯樂”的人，認為是千里馬，從一個負責山東萊蕪地區的銷售代表，直接升為北京分公司總經理，后來升為總部銷售部門的負責人，火箭速度呀。那種能力不足，而身居高位的感覺，至今難忘，連個會議都不會組織呀，戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰，就是典型寫照。當時的人力資源體系，很不完善，處在：“說你行，你就行，不行也行”的狀態。我當時也生猛，我想：“領導都不怕，我怕什么？年輕人缺少的是經驗，不應該害怕失敗，大不了從頭再來。”于是碰壁，于是郁悶，于是出走深圳，開始南下深圳打工的生涯。

1999年我加入到深圳天音通信，見證了這家營業額250億的上市公司，從小做大的歷程。尤其是看到天音是怎么培養員工的，天音是怎么做銷售管理的，才總算見識了，什么是真正專業的管理，什么是人力資源體系，什么是培訓，才知道管理者是需要訓練的，銷售人員是需要訓練的。

當初領導對我們這些銷售人員說：“銷售全憑悟性”，后來我們和自己的手下也這樣說，但有多少人悟出來了呢？王石悟出來了，柳傳志悟出來了，馬云悟出來了，我們小小的基層員工也要悟嗎？和我一起到海信的200來個大學生里，我算是悟性好的一個，當時我就知道總結失敗的經驗，就知道和客戶一起喝酒的尺度，就知道總公司的王總來了，我要在他面前表現自己。我記得最早和我一起被提拔，當分公司總經理的，有三個大學生，基本上是同時被提拔的。也就是說有悟性，并被領導發現的比例是200分之3，這就是用悟性培養人的效率。

2010年10月，我收到一個陌生的電話，一個陌生的聲音，讓我猜猜他是誰。原來這個兄弟是我在泰安的小老弟，當時他負責肥城等區域的業務，我負責萊蕪，他現在負責海信天津市場的銷售。他干的活是我10年以前干的活，是他的悟性沒有我強嗎？我不知道，我知道的是，他在吃苦耐勞上，不必我差，他和客戶談的技巧，不必我差，但他在領導面前，沒有我會表現，沒有我會總結經驗，在領導眼里，這也是悟性的一部分吧。企業的一個崗位，尤其是身在外地，領導很難看到，要是沒有突出的業績，總結不出自己的經驗，領導不知道有你這號人物的存在，他的命運，估計只能在基層沉淪吧。

管理者需要訓練，在培訓市場這么火爆的今天，已經是常識了。很多企業有新管理者上崗培訓，有所謂的崗位資格認證，有晉升培訓，參加了培訓，通過了認證，才有上崗的資格。就像醫生要經過理論學習，經過�？朴柧�，經過現場實，才能動小手術一樣。注意這里說的是有上崗資格，具體現在有沒有合適的崗，給他上，還要看公司的實際情況，看這個管理者的意愿，無論如何，他的資格是有了。

你們公司的管理者，是立馬任命，立馬上崗，還是有上崗培訓，和工作手冊之類的訓練？要是沒有的話，他就是在拿工作練手，進行自我培訓。如果他的悟性高，他就成了了頂尖高手，成為“覺醒者”。要是他的悟性差，就會在崗位上沉淪，拿公司的客戶練手，甚至給公司造成無可挽回的損失。管理者需要集體訓練，甚至需要個別訓練，由教練或培訓講師，一點一點地訓練他，直到他把很多管理動作，養成慣。

經過這樣訓練的管理人員，不一定成為管理高手，但保證他不會出大錯。

當然具體對管理者的訓練，不能是學校的教育，而是按照管理者的工作步驟，教管理者怎么在崗位上干活。一個辦法是從溝通、團隊、目標等角度，來講管理者應該有那些技能，然后在工作中如何使用。另一個是從他的工作階段出發，教他第一天上班要做什么，前一周怎么安定民心，前一個月怎么熟悉環境，前三個月怎么出業績，怎么保住他的崗位等。當然也可以從他的工作性質出發，教他給下屬布置工作的技巧，向領導匯報工作的技巧，高效開會的技巧，炒掉員工的技巧，對付老油條的技巧等。后兩種訓練，都是從管理者的工作出發，他不用經過轉化，上午學了下午就能用，他只要會模仿就可以了，訓練結束模仿演練過關。如果他連模仿都做不到的話，那就通不過“關口”，也不用上崗了。

當然對管理者的訓練也不是萬能的，訓練只對普通的管理者有效，企業高層要在更高境界上，對管理有自己的體悟。萬科的王石，他是誰訓練出來的？華為的任正非，他是誰訓練出來的？聯想的柳傳志，他是誰訓練出來的？他們是靠自學，靠悟性，成為大家，甚至自成一派。

郝志強說：“普通的管理者可以通過訓練，“生產”出來，他們是標準產品。高手都靠悟性，他們是藝術品。”