中國有句古話：“己所不欲，勿施與人。”而在姜天劍看來，己所欲，亦勿施與人；培訓最好的狀態是施其所欲，給員工自己想要的東西。

2005年，姜天劍走上SKF中國銷售有限公司人力資源經理的職位，負責全國和香港二十幾個辦事處，今年五月她被任命為SKF服務部亞太區人力資源總監。在過去短短的三年時間，一個銷售型公司的員工流失率從11.9％降到6％，這其中姜天劍付出了不懈的努力。

談起為何會選擇走人力資源這條路，姜天劍用“機緣巧合”來解釋。其實，這其中有著必然的因素，從小到大都是學生干部的她，最大的優點是喜歡并善于與人打交道。先后從事過機關、酒店、房地產、證券公司等行業人力資源工作的姜天劍，對企業員工培訓有著自己一套獨特的想法。

培訓重在練好內功。

眾所周知，SKF是一家歷史超過百年的軸承生產和提供相關解決方案的企業，是F1大獎賽法拉力賽車的軸承指定供應商。對于這樣一家百年老店來說，企業文化、組織架構等都相對較為成熟，很多人覺得已經沒有改進的空間了，但姜天劍并不這么認為。“人都要與時俱進，更何況是一家公司，雖然是百年老店，但在實際操作上還是有很多上升的空間。”的確，在三年的人力資源經理崗位上，姜天劍對公司的培訓體系和人力資源架構做了一系列的改進。

首先，改進新進員工入職培訓。剛走上SKF中國銷售公司人力資源經理位置的姜天劍就遇到一個難題：隨著公司在中國業務的不斷增長，公司人員膨脹也非常快，原來固有的由部門經理指導新員工入職的模式漸漸開始顯露出弊端。“由于我們是一個銷售型公司，部門經理往往忙于自己的業務或者出差，新員工多了就很難保證每個員工剛入職就有人指導上崗。”姜天劍說。于是，姜天劍就與同事一起做了一個調整，入職后的引導性培訓由直屬上司負責改為由各地辦事處的行政同事負責，保證新員工到崗的第一天就有人指引，從而對企業有一個良好的歸屬感。同時，在入職的培訓上，改變原來請各部門經理飛來上海講課的模式，而是根據實際需要，將課程固定后由專人主講，這樣既節省了高級管理人員的不必要培訓成本，同時也使得培訓課程內容更有針對性。

其次，幫助員工建立自己的職業愿景。事實上，當一個公司處于發展很快，人員不斷增加的情況下，企業的文化建設就顯得格外重要，否則就會出現各種各樣的問題。姜天劍認為，員工的職業發展是每一位員工必須考慮的問題。“從小到大，父母親給我們灌輸的都是要學習成績好，找一份好工作，而很少問我們自己喜歡做什么，什么是適合自己的，所以很多人從來都沒有認真思考過自己的職業興趣，這對走上工作崗位后職業的發展是不利的。”姜天劍說。所以，姜天劍會給每位新員工提出這樣的問題：想清楚你們為什么選擇SKF，是不是真的喜歡在SKF的這份工作。事實上，這樣的問題很多公司都不會問的，因為公司害怕員工有了自己的想法就會變得“不聽話了”。姜天劍通過梳理員工的職業理想以及共同討論愿景，給員工帶來新的思維方式。刺激員工思考，使其成為對自己的職業發展負責的人，這樣也會成為對公司有用的人。

第三，把人力資源的工作與公司的業務融合在一起。作為人力資源部負責人的姜天劍，也會經常拜訪SKF公司的客戶和經銷商，通過拜訪客戶和經銷商來拓展人力資源工作。姜天劍告訴記者：“通過拜訪客戶，可以知道客戶需要哪一類員工，在招聘和培訓的時候就比較有針對性。也能借此機會充分體會前線員工的辛苦和需要，避免人力資源部只會‘閉門造車’地設計制度和培訓內容”

同時，將客戶滿意度調查與培訓結合起來。“客戶的反饋能讓我們知道什么樣的技能和服務是客戶所需要的，使我們的培訓環節的開發更具有針對性。”姜天劍認為。

此外，由于SKF中國有限公司是一個銷售型公司，所以發展經銷商對于SKF特別重要。深知企業使命的姜天劍把SKF的人力資源發展工作延伸到了經銷商，召開經銷商人力資源管理大會，并成立了經銷商人力資源俱樂部，與經銷商的人力資源部門加強互動，提高SKF整體服務團隊的員工素質，提升了公司的形象。

最后，建立“培訓信用卡”制度。在很多人看來，培訓就是公司的變相福利，而姜天劍不這么認為，她認為，培訓是員工提高能力的一個過程，為保證員工有收獲，一方面公司要投資，另一方面員工也要投入。通過信用卡制度，將員工的每次培訓參與和表現換成積分，對于信用積分高的員工，公司將投入更多的資源。通過積分制提高培訓的有效性和員工對培訓的責任感。

明確培訓的目的。

姜天劍認為，任何一個企業培訓都可以分成兩大類：一是提升工作能力，二是提升工作動力。在提升工作能力方面，姜天劍認為必須明確這個培訓是為了提升員工的銷售技巧，還是為了提升員工對市場的把握程度和敏銳度；是為了及時掌握新的行業動態下可能對企業銷售產生的相關影響，抑或是為了增強企業員工的凝聚力和團隊精神等。“就好比如你要去釣魚，我必須給你魚桿，長的、短的、彎的等各種各樣的魚桿都得給你。” 姜天劍舉例說，“你想釣什么魚，就用什么魚桿，到哪兒去釣，前提要明確。”

姜天劍告訴記者，在SKF很少用到績效考核這個字眼，而是強調員工的能力提升。因為一個人的能力是跟績效連在一起的，在SKF培訓體系中，很重要的一部分是能力培養。但是如果一個員工的能力很好，卻沒有把能力轉成績效的愿望，對公司來說還是沒有價值的。所以如何把員工的能力轉化成業績，讓員工有愿望有動力為公司工作，也是培訓需要考慮的問題。

姜天劍介紹說，SKF很重視改變員工思維方式的培訓，旨在改變員工的心智模式。姜天劍認為，心智模式不僅決定我們如何認知周圍的世界，而且影響我們如何采取行動。“SKF充分相信每一位員工，在工作上就可以對他們進行充分授權，所建立的新的業務流程不僅高效運作，而且也能讓員工有改進的空間。”姜天劍告訴記者。

培訓需要提升員工的認同感。

在國內，很多企業特別是壟斷型企業往往會倚老賣老，員工之間為小事爭來斗去的現象非常普遍。在姜天劍看來，這樣的企業存在的最大問題就是員工之間缺乏信任，也缺乏對企業的認同感，沒有認同感就沒有安全感。“在SKF中國基本上不存在這樣的問題，同事之間相互合作。一個新員工進到公司來，向老員工請教問題，我們的老員工都會耐心解答，你問一句，他會回答你十句。”姜天劍很自豪地告訴記者。

姜天劍向記者講述了這樣一件事情：有一次，她到一個小公司去談一筆業務，其實是很常的一個過程，但是給她留下了很好的印象。這個公司的人員不是很多，但是每個人都很敬業，很有干勁，和他們在一起聊天的時候能感染到他們的熱情和能量，他們像朝陽一樣朝氣蓬勃。姜天劍認為，這是員工對企業的認同感，培訓的目的就是培養員工對企業的認同感。“我們SKF很少做廣告，員工在外面的表現就是最好的活廣告。”姜天劍說。

在談到招聘人力資源部的員工時，姜天劍說：“我會考慮三點：第一，要會笑，整天板著面孔的人不能做好與人溝通的工作，要讓員工愿意溝通，而不是怕你；第二，要愛員工，能夠換位思考、將心比心，用自己的行為尊重員工，做到真正以人為本，不要僅僅做制度的捍衛者而要做好‘人心’的功課；第三，用心做事情，只有自己所相信的事情才能做好。”