“囚徒式”培訓(xùn)是大多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀。所謂“囚徒式”培訓(xùn)就是在確定參培者的過程中往往是“齊步走”、“一刀切”、“大撥轟”的形式，員工們“不來不行”、“不學(xué)不行”。
這種用強(qiáng)制性的高壓手段來組織的培訓(xùn)，沒有堅(jiān)持“按需施教”的原則，只考慮了組織需求，沒有關(guān)注員工們的個(gè)體需求，更沒有對員工的現(xiàn)有能力狀況進(jìn)行評審，來確定能力差距。
企業(yè)培訓(xùn)的任務(wù)有補(bǔ)缺、補(bǔ)短、補(bǔ)差之別，不論是哪一種“補(bǔ)”，培訓(xùn)之前必須要做認(rèn)真的需求分析與評估。而需求評估不僅僅要做組織需求分析，更重要的是要做好對員工們現(xiàn)有能力的評審。
評審員工能力的目的是為了尋找能力差距。依據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)的要求來確定能力差距，能力差距確定后再來選擇彌補(bǔ)差距的具體方法。培訓(xùn)是彌補(bǔ)能力差距的方法之一，換言之，彌補(bǔ)差距的方法有很多種，比如，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的過程;將工作外包出去;改進(jìn)其它資源;輪換工作崗位;修改生產(chǎn)程序;替換其他人員等等。培訓(xùn)只是其中的一種，其功能與作用也是及其有限的。
也就是說，員工們的能力差距不是培訓(xùn)都能解決的，最為典型的案例是2008年3月31日，中國東方航空公司云南分公司18名機(jī)長的罷飛事件。
18位機(jī)長有能力差距，因?yàn)樗麄儧]有將乘客送達(dá)目的地。但這18名機(jī)長的能力差距是培訓(xùn)不能解決的，他們的能力差距是受企業(yè)的體制性、激制性、制度性和結(jié)構(gòu)性的影響而導(dǎo)致的。
再有一種情況是，企業(yè)中還會有一些無能力差距的員工，他們的現(xiàn)有能力狀況超出了崗位標(biāo)準(zhǔn)的要求，針對這類員工就不需要培訓(xùn)，更談不上彌補(bǔ)能力差距。
恐懼心理是培訓(xùn)顧問之死
使培訓(xùn)產(chǎn)生真正的效果
培訓(xùn)沒有用是哪里出了問題
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