有關于培訓的故事，家家企業(yè)不同。

在我們身邊，確實有很多企業(yè)，因為其卓越的培訓制度，使得新人得到不斷的提升，在企業(yè)不斷發(fā)展的同時，也在向社會輸送著大量受過良好教育和訓練的職業(yè)人士。從另一個角度看，也有不少的企業(yè)在培訓上花了大價錢，作出了大聲勢，卻沒有取得多少實際效果。之所以產生如此大的差異，除了企業(yè)的重視程度、培訓組織者的專業(yè)度之外，能否根據(jù)企業(yè)的實際對培訓進行差異化的安排，也是導致培訓結果迥異的關鍵。

所謂差異化安排，就是根據(jù)企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點、人員特點和課程性質，采取有差別的培訓組織和管理方式，使得培訓的投入更有針對性和效率，從而產生更高的回報。

（一） 基于企業(yè)規(guī)模的差異化培訓安排。

企業(yè)規(guī)模不同，企業(yè)培訓體系的構建應有所差別。

對于跨國企業(yè)，因為員工數(shù)量眾多，僅僅中高級管理人員已經是數(shù)百甚至數(shù)千，在這樣的情況下，建立企業(yè)大學就是一個相對經濟的培訓安排，一般來說，跨國企業(yè)的培訓中心都會分別在全球的主要區(qū)域（如：北美、亞太）設立分校或培訓中心，以方便所在區(qū)域的人員參加學習。從課程的安排來看，由于具有一定的經濟實力和固定的生源，其核心課程的質量往往不錯，有的甚至在培訓界享有盛譽，不但開展內部培訓，也接納合作伙伴和社會的參訓人員，其中：GE管理學院、惠普大學、西門子管理學院等都是其中的佼佼者，他們的培訓組織中不僅有講師，也有企業(yè)咨詢顧問，能夠深入地挖掘企業(yè)存在的問題，設計有針對性和有深度的管理課程。

對于全國性的企業(yè)來說，因為中國的地域遼闊，可能也會存在有數(shù)萬、數(shù)十萬員工的情況，因應這種情況，有的企業(yè)也設立了自己的企業(yè)大學，既滿足自己的培訓需要，也成為傳播企業(yè)文化和品牌的重要手段，典型的如海爾大學、安大學等。此外，也有部分企業(yè)導入了電子學習臺，建立了分級管理的培訓體系，以適應眾多員工、不同層級員工學習的需要，筆者就曾在2004年幫助中國電信建立了覆蓋全國的培訓管理體系，該體系分為培訓需求調查、培訓計劃、培訓過程管；、培訓效果評估、講師庫、課件庫等內容，能夠有效解決三十萬員工的、分層分類的學習組織和評估問題。

對于中小型企業(yè)來說，應該不需要建立如此龐大的培訓管理體系，而應有效借重社會的培訓資源，借重各種先進的網(wǎng)絡、視頻、衛(wèi)星、電子學習手段，結合必要的外訓和內訓，搭建務實、有效的培訓臺，滿足企業(yè)經營和發(fā)展的需要。

（二） 基于企業(yè)發(fā)展階段的差異化培訓安排。

企業(yè)的發(fā)展階段不同，所采用的培訓體系也應有所不同，突出的表現(xiàn)在課程體系的設計方面。

一般來說，從生命周期的角度，企業(yè)可以分為起步期、快速成長期、穩(wěn)定期、戰(zhàn)略轉型期（或衰退期），對于每一個階段的企業(yè)，培訓的內容是應當有所區(qū)別的。

對于起步期的企業(yè)，業(yè)務的特點還沒有明確，員工對業(yè)務相對比較生疏，培訓的重點首先應當是與業(yè)務密切相關的知識、技能，且要考慮培訓的低成本和高效益；

對于快速成長期的企業(yè)，業(yè)務規(guī)模迅速擴大、業(yè)務地域迅速擴張、人員數(shù)量迅速增加，這時的企業(yè)面臨的控制的問題，如何使得企業(yè)在快速擴張的同時不失控，相對有序，是管理層的根本訴求，因此，這一階段的培訓應圍繞如何提高中基層干部的管理能力、如何變“戰(zhàn)斗員”為“指揮員”而開展工作，在強調業(yè)務培訓的同時，基礎管理技能的培訓顯得尤為重要；

進入穩(wěn)定期的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模變大，業(yè)務增長放緩，進入相對衡期，這時的企業(yè)，要考慮的是如何形成核心競爭力，如何實現(xiàn)由“英雄邏輯”向“組織邏輯”的轉變，因此，兩類培訓對于企業(yè)最重要，一是有利于增強自身核心競爭力的培訓，二是有利于得管理更加規(guī)范、有效、受控的培訓。

對于處于戰(zhàn)略變革期或衰退期的企業(yè)，面臨的問題是如何重拾升勢，如何重新煥發(fā)組織活力，由此，培訓的重點應當是變革意識、創(chuàng)新能力，培訓應當有助于企業(yè)思考現(xiàn)狀，實現(xiàn)突破。

（三） 基于行業(yè)特點的差異化培訓安排。

行業(yè)不同，培訓的內容、方式也有所不同。

對于企業(yè)來說，大體上可以分為制造、工程、農業(yè)、服務等幾種類型，其中，培訓在服務業(yè)的地位非常重要，例如保險業(yè)，培訓部門是被作為一線部門來看待的，培訓的好壞，直接關系到企業(yè)的經營業(yè)績、業(yè)務能力與團隊士氣；在從事顧問式營銷的其他公司也是如此，銀行的私人客戶經理，需要有豐富的金融知識、良好的溝通與交流技巧和優(yōu)秀的商務能力，這些都需要大量的培訓來支持。

與之形成對比的就是普通的制造業(yè)，大量的一線操作工人，需要的主要是操作技能的培訓，由企業(yè)組織內部的技術能手、班組長、質量部門開展培訓即可，更多的培訓則是在實際操作中的檢查和指導。

（四） 基于人員特點的差異化培訓安排。

員工的構成情況不同，培訓的組織和設計也應當有所不同。

在以年輕員工占主導的企業(yè)，員工的觀念、意識比較超前，接收的信息比較廣泛，這時的培訓課程設計就不能再是簡單的“填鴨式”，或是無厘頭地大講所謂“執(zhí)行力”，而是應當抓住員工的興趣和熱點，組織一些趣味性高的培訓項目，如：沙盤模擬、拓展訓練、游戲等，寓教于樂，將深奧的觀點寓于豐富多彩的培訓活動之中。

再比如，對于異地員工較多的、工作壓力較大的企業(yè)，在開展傳統(tǒng)培訓的同時，也應搭配開展一些書法、瑜伽、電影欣賞等方面的生活情趣課程，豐富大家的業(yè)余生活，舒緩緊張、孤獨的情緒，這些工作看似與企業(yè)的業(yè)務沒有關系，但卻會大大影響到員工的生活和工作狀態(tài)，從而以更好的狀態(tài)投入工作。前一段時間富士康出現(xiàn)的問題，除了與企業(yè)的高工作強度有關之外，與員工業(yè)余生活的匱乏和精神生活的貧乏也有很大的關系。

（五） 基于課程性質的差異化培訓安排。

最后一點，課程性質不同，培訓也應做差異化的安排。

培訓課程的分類有各種不同的標準，根據(jù)筆者的經驗，大致可以劃分為知識類、技能類、觀念類和高級經理培訓四個類型。

所謂知識類，主要是對企業(yè)員工所必須具備的知識進行培訓，這方面的培訓一般由企業(yè)自行組織，通過電子學習系統(tǒng)或者企業(yè)的職業(yè)技術學校等進行，其中特別需要說明的是，知識類培訓應更多地采用“內部培訓師＋外部講師”的形式，因為往往內部培訓師更了解企業(yè)的業(yè)務，而外部講師具有一定的理論水和專業(yè)高度。

所謂技能類培訓，主要是員工的業(yè)務技能培訓和提升，這方面的培訓主要是由企業(yè)的內訓團隊來完成。