現代企業的競爭歸根結底是人才素質的競爭。新經濟時代，企業對人才的要求日益提高，復合型人才備受青睞。一些企業紛紛使出“吸”與“養”相結合的招術，來不斷優化自身的人才結構。于是，一批各具的先進企業培訓模式脫穎而出。

摩托羅拉：自辦大學。在企業內部自辦大學，這是現代企業在日趨復雜的環境下推出的一種新舉措。如美國的麥當勞大學、摩托羅拉大學家喻戶曉，皆為各自的企業培訓了大量人才。摩托羅拉大學是公司的員工培訓機構，該大學總部設在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香山共設有14所分校，預算超過1.2億美元。學校課程由“輔導工程師”制訂，內容包括批評式思維、解決難題的方法、管理、計算機、英語補和如何使用機器人等等，內容非常豐富。

企業自辦大學，可以大范圍地培訓員工，大幅度提高企業員工素質，形成自身的企業文化。在國外，經教育機構認定，有的企業大學還可授學位。

奔馳：學企聯姻。德國的職業教育采取學校與企業結合的方式，以企業為主。這種模式強調理論與實踐相結合，以實踐為主。從4年制小學畢業后學生進入主體中學。其中部分學生經過5年修業，期滿后與工廠企業簽訂合同，即成為工廠企業的學徒，同時進入相應的職業學校學習，3年后成為技術工人。在職業培訓期間，按照工商行會頒發的培訓規章，學徒每周3—4天在工廠接受培訓，1—2天在學校按部頒教育計劃進行文化學習。實培訓與理論課之比約為7：3或8：2，由企業支付絕大部分學習費用。這種模式的在于：法律介入其中，自始至終都以立法的形式將企業與學校連在一起。

貝爾：產學融合。在加強企業職員培訓時，發達國家的企業大多很注意與著名高校的聯合與協作。同時開設各種學制研究生班，學員通常都是具有四五年工作經驗的在職人員。他們可以邊工作邊學習。如著名的貝爾實驗室就與麻省理工學院、斯坦福大學等37所高等院校合作，這些高校負責為其培養研究生。產學聯合培訓，不僅發揮了高校的科技、人才、信息的優勢，也利用了企業的基礎、設施、資金的優勢，二者相互促進。

松下：海外培訓。為更好地開拓海外市場，為使駐外業務人員適應海外文化，發達國家的許多一流企業都不惜重金開展海外培訓。日本的松下電器公司就有一整套的員工海外留學制度，始終堅持定期選派技術人員、管理人員到國外學習。大眾汽車公司提出要培訓世界性經理，在地球上任何地方都像在自己家鄉一樣，能迅速適應別國的文化傳統，開展業務必須本地化。一個好的培訓計劃應包括兩方面內容：一方面是傳授文化知識，包括歷史、社會、宗教、風俗等的基本情況，讓外派員工能更多地了解兩種文化的差異。另一方面是讓員工們做好心理準備。韓國的三星財團每年派出400名“獨身業務員”到世界各地，駐外培訓時間為一年，以訓練一批“地區性業務專家”。今天，這種培訓模式正越來越受到大企業的青睞。

豐田：輪換崗位。對于一線崗位工人，日本豐田公司注意培養和訓練多種能力的作業員，通過采用輪調工作的方式，可以讓一些資深的技術工人和生產骨干把自己的特長技能和知識傳授給年輕工人，以避免技術專長后繼乏人。對各級管理人員，豐田公司采取五年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日進行這種組織變更，調換的幅度一般為5%左右，調換的工作目標通常是本單位相關部門。這種輪崗，使管理人員大多成為業務多面手。

IBM：網絡育人。隨著當今網絡技術的發展，培訓軟件開始進入互聯網絡，作為信息高速公路上的一個站點，它將學習與工作完美地融合為一體。第一個提出并進行互聯網絡培訓的美國公司創造了第一個知識支持系統，該系統名叫培訓測試顧問，該系統用軟件代替三天的培訓課程。另一個名叫職能管理助手的軟件受到了越來越多的注意，由于它給公司員工提供了各種各樣的聯機幫助，因此深受歡迎。