1. 流程化的組織學習與反思活動管理方法

　　眾所周知，組織的創(chuàng)新與學習能力，是企業(yè)適應轉型變革、持續(xù)優(yōu)化改進的關鍵能力基礎，在這方面，我們熟知的豐田模式給我們提供了很多有益的最佳實踐，其中，“反思和集體反思”的做法更是成為其推動組織學習的文化基因。在我們的調研過程中，盡管美的的同仁們很少能夠總結出有關組織學習的“學習體系、成熟模型”，與豐田汽車公司這樣的企業(yè)相比也還有很大的差距，但是，他們在推動組織學習創(chuàng)新、提升組織學習能力方面的一些理念、有效做法，還是有很多值得借鑒的。

　　內容豐富、追求實效的形式。在基于業(yè)務流程導向、業(yè)務問題導向的觀念指引下，美的各事業(yè)部的同仁們建立了形式多樣的學習活動，比如，基于美的真實案例、實踐經驗的學習與分享活動;基于美的真實問題、具體項目目標的行動學習活動，包括項目總結、方案設計、經驗交流等等;針對變革過程中的觀念問題、文化慣問題、參與積極性問題等，采取的團隊學習、讀書會活動等等，這些學習活動都已經建立了廣泛的群眾基礎，基本上成為各個事業(yè)部員工以為常的文化活動，這個學習反思文化對于消除變革阻力、推動組織變革、推動持續(xù)創(chuàng)新，對于加速觀念、技能的行為轉化和慣建立，都起到了重要的支撐作用。

　　流程化的學習與反思活動。而且，更加值得一提的是，盡管這些活動在很多企業(yè)中都在嘗試，但是在美的的一個典型的特征是，在一些做得比較好的事業(yè)部里，無論是針對企業(yè)真實案例的研討分享會、針對具體項目或問題的行動學習活動，還是讀書會、經驗交流會，都已提升到流程化、可復制、可推廣的層面，有著明確的、與組織發(fā)展與員工能力提升目標相一致的“活動理念、活動目標、活動規(guī)則、活動步驟、活動形式”等，例如“分享與反思是最好的學習”、案例選擇依據(jù)、分項具體流程與參與角色責任等等，這些實踐對于建立學習型組織、構建學習創(chuàng)新文化的企業(yè)很有參考價值。

2. 基于美的文化資源和問題環(huán)境的領導力發(fā)展中心

　　對于大多數(shù)快速成長中的民營企業(yè)來講，干部的選拔基本上都是依賴員工在工作崗位中的業(yè)績和能力表現(xiàn)來考核的，一個比較形象的比喻是“靠天吃飯”，很少有能力“種植”干部。更談不上像國際上卓越企業(yè)那樣，運用領導力發(fā)展中心進行全面、高效的選拔和加速培養(yǎng)。美的當然也還沒有能力建立成熟的領導力發(fā)展中心，但是，他們在這方面的探索性嘗試，盡管還不完善，但是效果明顯，值得借鑒。

　　作為介于“在崗位實踐中選拔發(fā)展”、“由外部專業(yè)領導力發(fā)展中心機構選拔發(fā)展”之間的一個折中模式，美的的一些事業(yè)部正在嘗試著建立適合自身資源與問題環(huán)境的“領導力發(fā)展中心”。這個中心工作內容，包括了從后備人員的測評、篩選，到針對經營需要的知識技能提升，以及針對實際問題、重要項目的實操能力的教練輔導三個流程環(huán)節(jié)。在整個發(fā)展過程中，通過這三個流程階段的滾動式循環(huán)、人員流動，已經實現(xiàn)了骨干人才隊伍的快速發(fā)展和壯大對企業(yè)快速發(fā)展的有效支撐。

　　在調研過程中我們看到，盡管從這個中心的模式確立、內容設計、管理流程、資源配置、考量機制等方面還處于探索和嘗試的過程中，盡管他們的做法完全是根據(jù)業(yè)務需要、依靠自己力量的一種經驗性嘗試，缺乏對發(fā)展中心有效構建的理論指導、系統(tǒng)完善，但是，中心的整個模式設計、流程結構、內容安排還是體現(xiàn)出了其強盛的發(fā)展?jié)摿ΑＭㄟ^發(fā)展中心的測試、選拔，知識技能訓練，參與學員能力的提升速度、受用人部門歡迎的程度，已經證明這又是一個有價值的創(chuàng)新舉措。

　　因此，我們有理由相信，如果能夠將按照企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、企業(yè)文化、領導力戰(zhàn)略的要求進行一些系統(tǒng)整合、提升優(yōu)化，這個領導力發(fā)展中心模式將會對美的整個集團的領導力快速發(fā)展提供有效的支撐，也會對其他快速發(fā)展和轉型變革中的企業(yè)起到很好的示范作用。