培訓是指企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，增進其績效，更好地實現組織目標系統化的過程。培訓的目的不僅僅局限在基本技能開發上，更多地看成是創造智力資本的途徑，創造一個有利于企業的學習型組織。

　　[引導案例]：A公司08年成立，現有人員900人，產值7個億。專門生產手機配套產品。主要客戶集中于東南亞。，公司決定在維持原有市場的同時，面向國內開發新的產品。王玲是培訓主管，半年前加入A公司。她覺得自己的價值并沒有發揮出來。在A公司，培訓工作舉步維艱。不僅經費少得可憐，經理們經常以工作忙為理由不讓員工參加培訓。王玲覺得，自己無法左右經理們的想法。對于未來的工作開展，王玲感覺非常迷茫。

　　A公司的培訓現狀，是部分民營企業的真實寫照。時下諸多企業認識到了培訓的重要性，培訓中心、企業大學如雨后春筍般建立起來。不過，由于定位模糊，很多培訓與發展部門在企業的處境尷尬。那么，到底該如何定位培訓與發展部門?如何才能有效發揮其作用?我們先從企業培訓與發展的目的談起。

　　“培訓是指企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，增進其績效，更好地實現組織目標系統化的過程。培訓的目的不僅僅局限在基本技能開發上，更多地看成是創造智力資本的途徑，創造一個有利于企業的學習型組織。”(機械工業出版社，鄭小明)

　　進入知識經濟時代，企業間的競爭，主要是人才的競爭，而人才的競爭，最后歸結到學習力的競爭。企業的學習力，就是競爭力。而企業的培訓發展部門，則肩負起提高員工素質，開發員工潛力，從而助力企業達成戰略目標的歷史使命。企業的培訓投入，對于員工而言，是福利，而對于企業而言，則是投資。培訓關系到企業和員工的共同發展。

　　縱觀世界先進企業，都非常重視培訓。其中，摩托羅拉“每投入一美元產生40美元的收益”被很多人所熟知。在此，筆者以其為例，對比A公司，探討培訓與發展的改進思路。(見表1)

　　由表1可以看出，摩托羅拉的培訓文化非常成熟。培訓部門成為培訓內容的提供商。企業培訓已經從培訓部門轉移到管理者和員工身上。他們可以根據工作需求，自主選擇課程。培訓場所也由單一的課堂延伸到工作現場，體現出很強的學習型組織。而A公司培訓與發展尚處于文化淡漠期，與其相比，無論從理念、系統、方式、效果等均有著不小的差距。

　　表1 摩托羅拉與A公司培訓與發展模式對比分析

　　因此，A公司培訓與發展工作的優化，既要借鑒先進經驗，又要滿足自身個性化需求，由此，建議如下：

　　1、傳播培訓理念，強化培訓職能。若能設置培訓與發展部門，為優化之上策。不過，以A公司而言，難度較大。故而，建議先給決策層灌輸先進的培訓理念，逐步強化培訓職能。

　　2、完善管理機制，營造培訓氛圍。將培訓考核與員工升遷、獎金發放等因素結合起來。加大各種宣傳力度，營造培訓氛圍。

　　3、豐富培訓形式，多種手段并用。如導師制、在線課堂、光盤、OJT、主題研討、競賽、行業交流等，以小投入換取大回報。這點，對于小企業，尤為重要。

　　4、健全培訓系統，準確反饋需求。企業培訓的需求主要有三大來源：企業未來發展、當下工作需要、員工發展需要。由此入手，與業務部門一起分析探討，準確把握需求，建立分層分類的課程體系。

　　5、注重學為所用，確保成果轉化。培訓投入是否有回報，關于在于培訓成果轉化。影響成果轉化的因素有很多，方式也有多種。學為所用是最佳的方式。唯如此，培訓與發展才能真正給企業帶來價值。