關于培訓，總給人一種常說常新的感覺。企業在變，人在變，從而觀念也在變。所以，關于培訓的是是非非在不同時期會有不同的注解。

　　如何破解企業培訓難題，始終令眾多HR經理傷腦筋，一不小心培訓成為“雞肋”的尷尬想必曾是很多 HR揮之不去的痛。也許，我們可以找到諸多理由：老板不夠重視、員工不夠努力、講師不夠優秀、課程不夠理想……然而，一旦理由成為借口，培訓的現實價值就淪落成了不得不走的“程序”。

　　理由應該是幫助我們找到問題癥結的提示。那么,如何讓老板更重視、員工更喜歡、講師更稱職、課程更科學呢?

準確拿捏培訓的輕重緩急

許衛東(原德隆國際戰略投資有限公司人力資源部總經理)：

　　培訓在不同企業推進含義是不同的，比如銷售培訓，如果在一家生產快速消費品的企業中，銷售是企業運作的關鍵，它自然舍得在這方面花錢，也就比較容易推動此類培訓。我感覺比較難推動的是那些管理類，或者說屬于理念更新的培訓。一方面是因為這類培訓很難立竿見影，另一方面對這類培訓的效果也不容易評估。而這類培訓的代價卻不菲，因為能夠講授管理理念、管理技能知識的講師，都比較資深，代價也頗高�？墒牵瑢τ谂嘤栃Ч�，有人覺得好，但也會有人覺得比較空洞，所以人力資源部的推動就有難度，也就不太愿意冒風險。

　　并不是說不需要這類培訓，但這與企業的成熟度和它當前所處的發展階段密切相關，很多企業沒有發展到這一階段，它當然看重那些立竿見影的、容易評估效果的培訓，覺得在這方面投入比較值。只有等它成熟到一定階段，開始認識到更深層次的管理問題，管理團隊水的提升變得越來越迫切，企業的戰略方向是否正確對企業發展影響重大時，自然開始考慮理念類的培訓，此時人力資源部門就比較好推動。

　　我見過一些比較成功的培訓，就是抓住企業當前的問題、最迫切需要的東西進行培訓。舉個簡單的例子，如稅收規劃，這在中國非常有用，因為中國有很多稅收優惠政策，但各地的政策又不一樣，有些銀行就會請一些稅務干部告訴企業如何綜合利用這些優惠政策，幫助企業合理規劃，非常受歡迎。所以，我們作為推動企業培訓的人員，要把企業管理的狀態摸清楚，了解老板最關心的問題，以此來設計培訓項目。當然，這并不是說別的培訓不需要，但要區分輕重緩急。

培訓三難

姚 華(上海光明乳業股份有限公司常溫產品事業部人力資源部經理)：

　　我是負責銷售和市場營銷的，我們事業部80%都是銷售人員，所以我會特別關注銷售方面的培訓。但現在遇到一些問題，正在找尋答案。

　　一是同一個層級的人員，由于種種原因，自身的素質和水不一樣，直接影響培訓效果，有些人會覺得這個培訓毫無意義，但有些人就覺得很需要，所以做培訓需求調查時，會感到迷惑：究竟這個培訓該不該做?

　　第二個是在選擇課程時遇到的問題。即使我明確了培訓需求，卻找不到相關課程。培訓公司的課程有其框架，當然它會根據企業的業務模式、特點進行一些客戶化的工作。但我可能需要的是要把一些不同課程綜合成一門課，比如說讓我們的一些銷售經理上有關供應鏈管理的課程，我希望外部人員能客觀和權威地來給他們解釋什么是供應鏈管理，供應鏈中每個環節都有責任保證供應鏈的順暢，然后再附加如何把銷售計劃做得更準確的內容。我談了三家培訓公司，他們都回答說很難，覺得為這個需求去專門開發一門課難度較大。

　　第三個問題是目前在做培訓中，部門業務主管們意識不到自己本身應該承擔的培訓責任。他們經常會跟人力資源部投訴，他們的員工哪些技能不行，需要培訓，但他們忽略了，其實這些培訓責任應該由他們承擔，所以如何引導業務主管重視也是我一直在思考的問題。

培訓不可能一蹴而就

陳 潔(英維思氣象和家電控制系統中國區人力資源部經理)：

　　我的觀點是，一次培訓不可能達到很理想的效果，培訓效果是在培訓過程中逐漸顯現的，而且要在日常工作中一步一步跟蹤，才可能達到期望效果。所以不可能要求一個培訓公司給你的課程包羅萬象，事實上也沒有必要。還是應該循序漸進，根據員工實際的技能欠缺，同時和公司需求結合，然后做一個好的計劃。所以說不是一次就能把所有員工的問題解決，把需要掌握的技能完全掌握了，這是不可能的。即使參加了一個這樣的培訓，他們在工作中不去實踐和應用，效果也不會理想。

　　我個人認為很多培訓不成功的原因在于，沒有根據對員工技能進行很好的評估，了解他們確實缺什么，然后再進行有針對性的培訓。另外，一次培訓結束了，仍然要進行一步步的跟蹤。人力資源部要細致地了解三個月以后達到了什么效果，六個月甚至一年以后的效果。如果人力資源部門能確實地進行跟蹤，能持續推動的話，培訓效果是能見到的。

觀念要不斷變化

夏 青(赫茲國際租車上海中汽安化汽車服務有限公司培訓部經理)：

　　我做培訓的收獲是，培訓觀念必須不斷變化。我們每年到年底時都會做培訓面談，確定下一年的培訓計劃。剛開始的時候，人力資源部對業務部門并不是很了解，所以面談時對他們的要求全盤接受，然后把這些需求做成年度培訓計劃。一旦開始實施時馬上發現有問題，因為業務部門不是搞培訓的，所提出的需求只是基于一個模糊的概念，我們在落實過程中發現非常難。結果是，到了年底時業務部門會抱怨，為什么報了那么多培訓，卻沒有落實。

　　于是，我們轉變了面談的方法，做培訓調查前，先了解各部門業務內容和下一年的業務目標。在和各部門談的時候，我們通過提問的方式，讓他們談自己特別得意的東西，希望如何發展，從中找到一個契合點，再去詢問他們在明年的培訓方面有哪些需求。

　　很多企業對培訓非常急功利，希望培訓了后馬上能產生效果，我覺得這需要我們培訓部門不斷為他們洗腦。所以，我們在做年度培訓計劃時，對一些不合理的要求，我們不可能做到的，會當場拒絕。如果對一些要求拿不準，我們會暫時接受，然后再重新審視，考慮是尋求外部資源，或采取內部崗位培訓的方式，還是自學。

　　因為做培訓，企業是有成本投入的，所以希望有產出，因而培訓前，必須讓員工明確培訓目標，即希望通過培訓達到怎樣的目標。確定目標有兩個好處，一是便于我們尋找合適的培訓資源，二是便于跟蹤。除了受訓者自己訂定目標外，部門主管也要知道他的目標是什么。每年的績效考核中，也有這樣一條，即是否在工作中有意識的運用了培訓中學到的內容。

長期培訓的效果更佳

張 玲(新鴻基房地產(上海)有限公司人事經理)：

　　為培訓這個問題我也請教過很多人。因為在面試時，應聘者會問，公司會提供哪些培訓。為此我特別也問過那些應聘者，他們到底需要怎樣的培訓，很多人他們自己也講不清楚。

　　其實，作為員工他們需要的不是一天兩天的東西，他們更需要公司提供他們讀書的機會，比如讀 MBA，或者是一個為期半年的培訓。所以，我們公司內部短期的(即一兩天)的培訓主要集中于技能方面。比如，有些同事提出來，他是業務部門的，但也希望知道房地產行業的法規，希望我們的法律顧問做一些案例、法規方面的培訓，或者客戶管理方面的培訓，這些我們每年都有具體的規劃。

　　至于管理方面的培訓，我覺得目前很多培訓公司的性價比不是很高。管理更多是一些方法和思維，要花很多年來培養，即使要改變的話也有一個很深入的過程。我們現在的方法是選拔一些內部員工進行半年或一年的培訓，主要是輪崗的形式，這樣每個部門都會了解其他部門的流程。當你做完兩個月這個部門的工作，你一定要完成一份報告，并與大家分享。我個人比較喜歡長期培訓，因為一天兩天的培訓很難起到很好的效果。

抓住關鍵的15%

張序城(倍晟管理咨詢有限公司總經理)：

　　在一個組織中只有15%的人會對學習有興趣，另85%的人不是很喜歡學習，這是正�，F象。重點是把那15%的人聚集在一起，形成一股力量，讓他們的聲音足以遮蓋那些不講話的聲音。不必指望那些不喜歡學習的人能幫你推動，他們只要不反對就可以了。如此一來，老總會發現，這15%的力量不能不重視。

　　很多企業喜歡從內部選取講師，我的建議是內部講師一定要選合適的人。內部培訓講師的人選應以任務導向為主，以實際經驗為主，要從公司主力部隊中選擇，因為他們的經驗是務實的，而外部講師講得再好永遠是隔靴搔癢。內部講師最好是部門主管，因為當主管在上課時，他手下的人會站在一個比較謙卑的立場來聽。第三，內部講師的人選一定是愿意與他人分享的人，他不一定是做銷售最好的，但必須還可以，最重要的是天生喜歡分享。此時，人力資源部的角色是“搭臺”，制定計劃、設計課程的框架、選擇講師和安排時間，讓不同的人有秩序地進入這個臺“唱戲”或“聽戲”。

　　從影響力來說，人力資源部門要站在更宏觀層面、更高的高度和是否適合組織發展的角度來看問題。我接觸過一些優秀的HR經理，他們非常成熟，對組織的運作，程序的優先順序知道得非常清楚，并與各部門的負責人都保持良好的關系，只有營造了這樣一種環境，工作才會有成效。

　　很多事情急不來，畢竟中國企業不過十幾二十年的時間，而國外很多把培訓視為企業文化的公司，起碼已經有50年，甚至上百年歷史，所以我們還需一段時間的積累和努力。