隨著社會(huì)的發(fā)展，時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。二十一世紀(jì)什么最貴?大家都會(huì)眾口一詞說：“人才”。的確如此，20世紀(jì)60年代是生產(chǎn)管理時(shí)代、70年代是營(yíng)銷管理時(shí)代、80年代是資本運(yùn)作時(shí)代、90年代至今是人力資源管理時(shí)代。因此眾多的企業(yè)為了使企業(yè)能做大做強(qiáng)，紛紛提出“以人為本、實(shí)現(xiàn)雙贏”的口號(hào)，把人力資源管理從戰(zhàn)術(shù)層面提升到一個(gè)戰(zhàn)略層面，使人力資源工作者成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴、改革的推動(dòng)者、企業(yè)培訓(xùn)師、管理專家。企業(yè)的員工不再僅僅視為企業(yè)的成本，而是作為一種重要的資源來看待。

　　時(shí)下經(jīng)常流行一句話：“員工第一、顧客第二”，乍一看，好像與過去經(jīng)常提到的“顧客第一”相違背，其實(shí)，這種說法與以前的理念并沒有任何沖突，而是進(jìn)一步強(qiáng)化了顧客第一的理念。為什么這樣說?原因很簡(jiǎn)單，企業(yè)只有最大限度地挖掘員工的潛力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更好地滿足顧客的要求，從而保障顧客的利益。

　　企業(yè)要發(fā)展，靠利潤(rùn)去推動(dòng);利潤(rùn)要實(shí)現(xiàn)，必須依靠員工去推動(dòng)。現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅表現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格、數(shù)量等各方面的較量，而更多地體現(xiàn)企業(yè)之間的人才、技術(shù)的較量，誰(shuí)占有人才、技術(shù)，誰(shuí)就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝�？v觀中外績(jī)優(yōu)企業(yè)，無(wú)不體現(xiàn)了這種人才競(jìng)爭(zhēng)帶來的巨大發(fā)展。一位著名的鋼鐵大王說過：“你可以拿掉我的工廠，占有我的全部資產(chǎn)，但只要留下我的員工，我堅(jiān)信不到五年時(shí)間我將又成一個(gè)鋼鐵大王”這就充分體現(xiàn)了人力資源對(duì)一個(gè)企業(yè)的極端重要性，離開了人力資源，企業(yè)就無(wú)法向前發(fā)展。微軟公司為了加速企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，實(shí)行“全球人才戰(zhàn)略”，也就是在全世界范圍內(nèi)招賢納士，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于人力資源在企業(yè)發(fā)展過程處于舉足輕重的作用，所以越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重視對(duì)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，全面提高從業(yè)人員的素質(zhì)，最大限度地激發(fā)員工的潛能，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　根據(jù)馬斯洛的人類需求層次理論，人類的需求大致可以分五個(gè)層次即：生理需求、安全需求、社交需求、自尊的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，當(dāng)較低的需求層次被滿足以后，就會(huì)向往更高的需求層次，最終達(dá)到自我的價(jià)值得到充分實(shí)現(xiàn)。企業(yè)員工也同樣如此，當(dāng)員工職位得到提升后，又會(huì)向往更高的職位，使自己的能力得到進(jìn)一步提升;當(dāng)員工的薪酬待遇得到提高以后，又會(huì)向往更高的薪酬待遇;當(dāng)員工的技術(shù)得到提高以后，又會(huì)向往自己的技術(shù)得到更大的提高。因此，企業(yè)必須重視對(duì)員工的培訓(xùn)，一是滿足員工不斷提升的需求欲望，全面提升員工的素質(zhì)，二是員工的素質(zhì)得到提高后，企業(yè)可以因勢(shì)利導(dǎo)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，這正是體現(xiàn)一種雙贏的經(jīng)營(yíng)理念。在企業(yè)中，培訓(xùn)往往被認(rèn)為是對(duì)員工最好的福利。在現(xiàn)實(shí)的生活中，有很多的企業(yè)，它的工資待遇可能不是最高的，但員工的流失率往往很低，其中一個(gè)很重要的原因就是企業(yè)建立了完整的培訓(xùn)體系，形成良好的企業(yè)文化。從員工一進(jìn)入企業(yè)，就開始進(jìn)行崗前的系列培訓(xùn)，包括企業(yè)遠(yuǎn)景、規(guī)章制度、經(jīng)營(yíng)理念等等相關(guān)內(nèi)容，先讓員工從宏觀上了解整個(gè)企業(yè)。在具體的工作中，加強(qiáng)技能操作和管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，全面提高技術(shù)人員的操作技能和管理水，為員工的晉升、加薪提供了較好的機(jī)會(huì)。隨著信息時(shí)代的發(fā)展，知識(shí)更新速度特別快，員工的知識(shí)會(huì)出現(xiàn)老化現(xiàn)象，企業(yè)為了使員工能跟上時(shí)代的步伐，跟上企業(yè)發(fā)展的速度，往往對(duì)員工進(jìn)行管理理念、執(zhí)行力等等相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)。海爾集團(tuán)在對(duì)員工培訓(xùn)方面是中國(guó)企業(yè)的表率、模范，海爾員工的工資水在青島市不是最高的，但是為什么很多員工離開海爾后又回到海爾，關(guān)鍵是海爾擁有良好的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)員工形成完整的培訓(xùn)體系，海爾集團(tuán)的“OEC”管理法和“斜坡球體論”時(shí)時(shí)激勵(lì)著每位海爾員工就是一個(gè)很好例證。

　　員工需要培訓(xùn)，企業(yè)想培訓(xùn)員工。但在很多時(shí)候是事與愿違，員工需要培訓(xùn)，但很多企業(yè)并不支持培訓(xùn)員工，其根本的原因就是不愿承擔(dān)培訓(xùn)員工所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)培訓(xùn)員工以后，員工的操作技能和知識(shí)水將會(huì)得到一定程度的提高，原來的工作對(duì)他(她)散失了吸引力，如果企業(yè)不能給他(她)提供一個(gè)晉升的機(jī)會(huì)或者說是發(fā)展的臺(tái)，那么員工就會(huì)選擇離開公司，所以很多企業(yè)主經(jīng)常感嘆“員工得到培訓(xùn)后就離職了，還是不要培訓(xùn)員工”。其實(shí)，員工得到培訓(xùn)后離開公司，更多的時(shí)候企業(yè)要進(jìn)行自我診斷，為什么員工的技能和知識(shí)提高后會(huì)離職?企業(yè)為員工搭建的臺(tái)是不是不夠?或者說企業(yè)根本就沒有為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。所以，我們的企業(yè)主不要經(jīng)常發(fā)出感慨：“現(xiàn)在的員工忠誠(chéng)度太差”，其實(shí)，我們換位思考一下，一個(gè)忠誠(chéng)的員工會(huì)對(duì)一個(gè)不忠誠(chéng)的企業(yè)主忠誠(chéng)嗎?而一個(gè)對(duì)員工忠誠(chéng)的企業(yè)主員工又有什么理由不對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)?任何事情都是雙向的，只有禮尚往來，方可取得相互信任、共同發(fā)展。

　　企業(yè)要重視對(duì)員工的培訓(xùn)，全面提高員工的素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化創(chuàng)造人力資源條件，同時(shí)，企業(yè)要為員工搭建良好的臺(tái)，建立晉升通道，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，只有這樣，企業(yè)與員工才能形成利益共同體，最后達(dá)到的雙贏的目的。