“決勝在終端”，終端可以說是家電的生命線，而終端的生命線又在哪里呢，當然是導購員。那么，如何維持導購員持久的活力和戰沖斗力呢?很多人都知道，那需要持續的不斷的導購培訓。

而在實際銷售過程中，常常發現導購培訓存在很多問題，主要集中表現以下三方面：

　　一、內容單一，導致“營養不良”，如有些公司一培訓就是刻板的產品知識，有些公司一培訓就是空洞的企業文化，要么就是陳詞監調，導致“對牛彈琴”，培訓教材老是那一套，很久沒有新東西如何能引起導購員的興趣呢，缺乏對培訓內容的研究與策劃，這是表現在培訓內容的軟肋。

　　二、形式死板，導致“趕鴨上架”，如有些公司一培訓就是在會議室里訓人或者是教條般地講死理論，沒有會樂意去聽這樣的培訓，當然也很難有更好的效果，缺乏對培訓方式的研究與策劃，這是表現在培訓方式的軟脅。

　　三、三天打魚，兩天曬網，有些公司一時熱就來幾場培訓，過后就再也不提，有些公司則是部門三個和尚沒水吃，互相推諉，都說忙得很沒空去實施，缺乏對培訓的統一規劃、布署和協調，這是表現在培訓體系的軟肋。

　　如果把導購培訓比作能給導購員帶來活力和營養的套餐的話，要作好這份套餐，首先就是要制作這份套餐的原料和調料，這是培訓內容方面的問題，其次是如何利用什么餐具，如何運用火侯進行烹飪，這就是培訓方式和途徑的問題，再者是誰來下廚的問題，為避免“三個和尚沒水吃”，進行職責明確、流程合理，這就是培訓運行體系的問題。

一、培訓內容的生動化

根據導購員的工作的需要，常見的培訓內容有：

　　1、知識灌輸性培訓。指相關產品操作常識、技術參數、售后服務、產品手冊的使用說明、產品的賣點訴求、公司的相關情況、同行業的基本行情、競品基本情況、導購工作的基本規范、導購員相關制度等。

　　2、技巧實戰性培訓。指如何更生動的介紹產品的賣點和進行產品演示，更巧妙地攻擊競爭對手，如何揣摩消費者心理，如何提高達成率等。

　　3、工作溝通性培訓。指以培訓溝通的方式進行導購工作分析和交流，指引導購促銷思路、獎優幫劣，點燃導購員的工作激情，時刻保持最佳戰斗狀態。

　　4、團隊文化性培訓。指通過團隊內深層次溝通、交流，從而充分融合，通過對團隊文化、企業文化的推廣，進一步增強導購員的歸屬感和成就感，形成戰斗力和殺傷力極強的促銷團隊和團隊文化。

根據以上培訓內容，應如何制定培訓內容呢?

　　1、有的放矢，量體裁衣。導購員培訓是銷售管理的重要內容，首先要根據終端導購工作的實際需要來制定，做到有的放矢，量體裁衣，不能一培訓就只講一些產品知識，不能一培訓就不停地批評和訓斥。實際工作中如果產品了解不深，那就應該進行知識灌輸性培訓，如果導購員積極性不高，則應進行工作溝通性培訓。內容單調無味的培訓，對導購員的工作來說，肯定會營養不良的。

　　2、不斷更新，系統全面。導購員的培訓教材要根據市場情況和導購員實際情況而不斷更新、調整和完善的，只有不斷出現新內容、新亮點、新方法，才能起相應的培訓效果，不能總是陳詞濫調，只能起到對牛彈琴的效果。

二、培訓方式的多樣化

　　研究了導購培訓的內容之后就要研究如何制定更有效的培訓方式，使之能嵌入到時的導購工作中，并能真正的起到效果。培訓不能如走過場，單調無味的培訓形式肯定會讓導購員感到無趣和反感。常見的培訓形式有：

　　1、會議討論式培訓。該方式以確定的主題，正規、嚴肅的在會議室里進行講解、討論和分析，多用于培訓企業文化和制度、產品知識等，在新員工入職培訓、新品上市等需要下該方式用得最普遍，但因形式刻板效果多只能停留在表層，不能深入和強化，不能充分與實際工作相結合。

　　2、現場說法式培訓。該方式由導購主管或者促銷組長在銷售現場結合產品實例和客戶實例進行現場示范，因人施教，手把手地進行實戰演練，該培訓方式針對性，與導購工作結合緊密，因而能進一步強化、深化效果，使導購員的實戰技能得到真正的提升，但往往因為人手不夠或者上不重視而不能真正的實施，其實在導購主管該方式可用于重點賣場或者重點培訓導購員。

　　3、餐桌交流式培訓。情緒比技能更重要。導購員在工作中經常會遇到各種各樣的問題，因而難免會有不良情緒，如何疏導不良情緒、緩解心理壓力呢，就需要餐桌交流式的培訓，經常來個小聚餐，借工作餐之時，進行情緒引導，提高其工作激情。有些主管一看銷量下降就怪罪導購員不用力卻不知道如何給導購員鼓勁，其實良好的情緒引導作用是非常大。

　　4、娛樂競賽式培訓。團隊文化是導購員管理先進手段，以此增強導購員的歸屬感、紀律感、協作意識及高度的責任感，因此在業余時間可以多進行一些娛樂性和實戰性的團隊競賽式的培訓，讓枯燥的產品知識變成有趣的活動，使導購員更主動、更樂意、更容易到達技能培訓的效果。我曾經策劃過一個比較有趣的團隊競賽式培訓――產品促銷辯論賽，為了讓導購員迅速掌握產品特點并提高實戰水，將導購員分成兩組，分別代表我方產品和敵方產品，各找論據，互相攻擊，如此幾個回合，便將產品的賣點甚至同行業的相關知識都了如指掌。

　　5、隨機創造式培訓。其實培訓還可以根據不同的需要進行巧妙的策劃，從而使效果更好。為了使一批的新入職導購員迅速掌握產品銷售技能，我讓這些導購員冒充消費者，只要是有同類產品的賣場，就進去先聽一下別人如何講解，如何攻擊我方產品，“多聽多看，熟能生巧”，“知已知彼，百戰不殆”，這樣使這批導購員就在很短時間就掌握了系列必備的知識與技能。

三、運行體系的鏈狀化

　　有好的培訓內容和培訓方式，還必須有完整的運行體系來全面推廣、深入執行，這個運行體系包括相關制度、流程及機構等。

　　1、培訓制度的鏈狀化。培訓是強化終端管理的重要途徑，因而除了制度全面的培訓制度外，還要要與其他相關制度相結合，通過眾多制度的完善的來促進培訓體系的完善。這個制度包括導購員管理制度、培訓考核制度、還有導購主管及銷售代表管理制度，甚至經銷商管理制度里都有包含這些內容。

　　2、培訓流程的鏈狀化。培訓的流程包括培訓計劃、執行、檢查、調整等。提前要進行充分計劃與籌備，在執行過程還要講究各要素的充分到位，在此特別提高是結合終端管理制度來制定相關培訓考核制度，將終端細節化的管理和實戰融入到培訓中，同時還要對培訓內容實地進行細節化考核，達到“邊學邊用邊提高”的目的。如培訓產品賣點講解內容，就要對進行實戰講解，如培訓產品演示技巧，就要對終端進行相應的抽查、反饋從而再調整培訓措施，還有把相應的考核結果與相關部門的獎金計劃相掛鉤，通過物質的獎罰來促進培訓效果。不能一時熱就搞幾場培訓，也不能只顧埋頭搞培訓，不注意其他流程，導致無用功作了不少。

　　3、培訓機構的鏈狀化。很多部門都知道培訓的重要性，可是常因職責不明而推諉，商場或代理商讓銷售代表來培訓，銷售代表則說太忙讓市場部來操作，而市場部門則稱全國范圍太大根本無法顧及到。很顯然這是沒有整合好各部門的職責。對于培訓來說，完全寄希望代理商或商場來培訓導購員，那肯定是不可行的，這些分銷商的培訓水有限而且不便于強化終端管理，為了強化分銷商的主動性，導購員的培訓肯定得讓分銷商知會而且參加，只是側重點不同，分銷商側重于當地市場狀況。完全歸責于銷售代表，顯然也是不合理的，因為銷售代表要負責更多業務方面的事情，往往沒空去研究具體的培訓細節。對于市場部來說，首先應該是整個培訓的計劃者，根據市場需要制定切實可用的培訓教案和培訓方式，再指導和督促銷售部門去執行，銷售代表再協調當地代理商或商場去具體執行培訓，叫處市場部再對培訓效果進行抽查，反饋和調整，這樣形與一個完整的運作鏈，確保整個培訓計劃有條不紊地進行，確保達到相應的效果。