最，參加一論壇時遇見在卷煙企業當培訓主管朋友，閑聊中，他要我介紹目前國內MTP(中層管理人員技能培訓)和情景領導課程講得好的老師給他，然后接著說，自從他們企業建立的培訓系統以后，員工和主管們都非常積極的想參加培訓以提升自身的綜合素質，企業也想建立學習型組織來提升競爭力，所以非常樂意給他們提供培訓機會，加上企業經濟效益非常好，基本上國內比較時髦的課程、大牌的老師都到他們企業做過培訓，前期培訓的效果非常好，但過了一段時間以后，問題出來了，他們發現很多員工和部分主管，每次培訓完就感到神清氣爽，“自我”高度膨脹，可是過了兩三天就開始垂頭喪氣，如果不參加新的培訓，不被培訓師“勵志”一下就覺得心里不踏實，所以他現在的任務就是四處尋訪新的培訓來醫治這些“缺水的大白菜”。

　　朋友說到這，我明白了，他們企業的員工和主管已經得了“培訓后遺癥”，我們把因參加培訓后而產生的各種不良效應，統稱為"培訓后遺癥"。我們沒有去嚴格定義培訓后遺癥，你可以理解為因為接受培訓后產生的，對企業、對經理人、對員工個人所帶來的不良效果或不適應性。上面他講的狀況只不過是培訓后遺癥中的一種“依賴癥”而已，以下是“培訓后遺癥”的10大癥狀。

　　抗藥癥--表現為 由于求知欲望太強，或者太弱，反而對培訓懷有強烈的排斥心理，無法以正常心態接受新知。聽到培訓，多半會花心思準備盡可能多的防范武器，以阻擋外來入侵者。培訓時常有備而來，出其不意。培訓后洋洋得意：“看誰耐何得了我!”

　　厭食癥--表現為 對事業毫無進取心，沒有絲毫的培訓欲望，聽到培訓，多半情緒煩躁，對培訓充滿反感，厭惡，先是拒絕后找替補，實在不行，也可臨時“獻身”。培訓后長舒一口氣：“終于熬到點了，簡直是活受罪。”

　　眩暈癥--表現為 參加培訓之后對自身能力估計過高，頭腦高度發熱，對未來事業走向沒有正確的認識，過于樂觀，盲目自信。曾經聽到一位CEO氣憤地說：“我的中層經理們接受培訓后，一部分人對工作沒原來那么苦干了，還不停抱怨公司這也不好那也不好，有一個人居然向我提起條件來了?”

　　肥胖癥--表現為 所參加的各類培訓過多，培訓頻率過高，造成思維肥胖癥。培訓后很多人無奈地說：“培訓就是那回事，種類雖然不同，但類似的內容我被迫聽過多次了，我都厭煩了。”

　　腸胃癥--表現為 對不同的培訓適應性很差，往往造成消化不良，典型病歷是對國外培訓機構的課程水土不服，根本無法適應。連高層經理都抱怨：“那些先進的理念和方法很好，但我們企業實現不了，甚至會和我們企業的文化相沖突。”

　　抑郁癥--表現為 不參加培訓還好，參加培訓后卻感到自身差距巨大，徹底喪失進取心，從此一蹶不振，表現極為不自信。HR經理說：“奇怪得很，我們有些員工參加培訓后，反而對自己沒了信心，對工作也應付了事。”

　　夜盲癥--表現為 求知欲極強，然而空有一腔熱情，所參加培訓既無針對性，又無目的性。銷售經理反映：“老師是講得好，我的老總特別欣賞。可他根據培訓提出了不切實際的目標和要求，我們現在都罵那該死的培訓。”

　　多動癥--表現為 參加培訓之后，變得浮躁，頻繁換崗，跳槽，無法踏實工作。很多老板傷心地說：“以前我挺看得開的，但培訓后走了很多人，現在我覺得投資培訓虧大了。”

　　依賴癥—表現為 聽到培訓，多半極度興奮，大有獲取意外財物之表象。多吸收才是真的，不過這大腦可得善待，累壞了，你賠得起嗎?這類人，典型的口頭禪：“這些你知道什么，我們上次那個培訓的XXX老師都說了，就得這樣做，人家可是名師。”

　　恐懼癥—表現為 聽到培訓，多半心跳加快，神經高度緊張，記憶中即將消失的一幕會再現心頭，只聽他提高八度嗓音：“那該死的培訓，害慘我也。”

　　以上癥狀并非全部，同時，在企業實踐中絕大多數培訓后遺癥均為上述癥狀綜合體現，易患此癥者多數為個人(而“高發人群”是那些對自己有一定期望值，而且工作處于一定的壓力之下的職業人員)，少數組織也不例外。

找尋“培訓后遺癥”產生的原因

　　一是因為我國企業培訓起步較晚，特別是中小企業對培訓沒有正確的認識，總認為培訓是企業的成本，希望用最少的錢，解決所有的問題，最筆者就接到這樣的培訓要求，兩天課程，要求培訓內容包括MTP，執行力、渠道管理。這樣的培訓有效果嗎?有些企業僅僅把培訓當作一種吸引人才的手段或當作福利;有些企業認為培訓與公司未來發展沒有多大關系;有些企業是培訓內容過度超前;有些企業是培訓毫無目標性或針對性;還有些企業是把培訓當作一種游玩、休息放松方式來看待。

　　二是因為企業培訓是系統工程，效果不是顯性的，不可急功利。國內企業培訓與國外的一個顯著差距是，前者往往是為了問題而培訓，帶有一定的突發性和隨意性，而國外優秀企業的培訓則帶有很強的計劃性與前瞻性。國外優秀企業的培訓目的比較鮮明，并有一定的理念和操作方法。每年他們都會對培訓計劃有一個比較完整的定義和鮮明的主題，比如今年是改進銷售方法的培訓，明年是改善客戶關系的培訓。這些主題在年初的培訓計劃中會清楚地羅列出來，從而使每一個員工都有統一而明確的奮斗方向。企業培訓系統主要由三要素構成：培訓課程、培訓師和培訓流程。很多企業內部培訓師都不是從生產線或者基層上來的，他們講課的內容往往直接從課本搬上來，跟現實的結合不是很緊密。而培訓流程則是最重要的一環，包括把培訓課程與培訓師進行整合，根據客戶需求定制個性化課程，培訓效果評估等。但許多企業往往忽視了這個重要環節，從而導致課程設置不合理、教材全盤西化、教學流于形式。

　　三是培訓機構、職業培訓師、沒有很好診斷企業培訓的需求，合理制定培訓內容�，F在很多培訓師根本沒有什么資質，僅僅是上過幾次培訓課就開始把自己上課的內容生搬硬套到課堂上去。一些臺灣老師培訓現場效果真不錯，很會調動大家的情緒，增加趣味性等，大家當時在短時間內感覺很好，但培訓回來后仔細一想，發現收效并不大，培訓中的互動是根據內容來互動的，不是為了互動而互動。有些培訓師的做法是太注重課堂效果了，給大家做游戲，讓大家興奮，但受訓者回去后就反思我學了什么，不就學了幾個游戲?過后就會出現對培訓產生誤解及無效或負效果。而一些非正規的培訓機構不管是培訓對象還是培訓內容都是拿到籃里就當菜，對學員一味地煽動或者是灌輸，許多國內企業喜歡把培訓機構比作醫生，自己比作病人，病人必須聽醫生的。實際上，培訓機構最合適的角色是球隊教練，而企業則像是隊員，培訓機構的任務是幫助隊員提高競賽能力。眾所周知，教練不可能代替隊員上場。同樣道理，培訓機構水再高，也不能取代企業的日常管理責任。培訓機構的作用僅是提出具體建議和培訓計劃，并協助企業去實施，而不能越殂代皰，這也是造成“培訓后遺癥”的一個重要因素。

　　培訓不是萬能的，培訓像一枝樹干，果實是在受訓者手里，學員的經驗、知識等是散亂的、不成體系的，培訓讓他把經驗、知識與理論相結合，系統性地歸納和引導經理人去思考、總結他的工作及自己，并知道下一步怎樣做，最后得到提升;培訓師則可以從中學到經驗和得到個案支持。一個好的培訓能夠把學員的果實掛在培訓所立起來的樹上，這是一個雙贏的過程。

對癥下藥、斬草除根