清《勵志詩》：“人力不滋培，棟梁安得具?”告訴我們，人才要經過細心地滋養與培育，才能成為真正的棟梁之才。

　　為了將員工培育成為全球化的一流人才，IBM奉行科學嚴謹的人才培養策略：增加資訊科技的應用能力、提升全球智庫綜合能力、知識管理的落實、跨越疆界的人才培養計劃、鼓勵多元化的人才發展。

　　IBM有著極其出色的員工培訓體系，在公司的新員工培訓中流行著這樣一句話：“無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都會變成藍色。”這意味著，每一名進入IBM的員工都會在經過培訓后，接受IBM統一的價值觀。將“藍色血液”注入所有“新藍”的思維中，讓他們成為真正的“藍色精靈”，成為“藍色軍團”的一部分。

　　“無論你進入IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都會變成藍色。”“最后都會變成藍色”，一句話如此形象地說明了IBM強大的企業文化與高效的人力資源培訓體系。

　　IBM公司每年用在員工培訓上的投資非常巨大，約占到每年營業額的1%-2%。每名員工每年至少會有15-20天的培訓時間。員工培訓包括新員工培訓、經理培訓。

　　從新員工培訓，到經理人培訓，到“接班人計劃”，最后成為全球化的企業，IBM竭力為每一位員工提供學習與成長的機會，幫助員工不斷獲得職業生涯的成功!

重視人才教育的“藍色精靈”領袖

　　就像“再造GE”的杰克·韋爾奇，IBM前任董事長兼CEO郭士納(Louis V. Gerstner, Jr.)是IBM的“再造者”。

　　2002年12月，擔任了9年IBM首席執行官的郭士納(Louis V. Gerstner, Jr.)正式卸任，將IBM的權杖傳到了新任CEO彭明盛(Sam Palmisano)手中。在郭士納執掌IBM的9年間，公司持續贏利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。有人評價，郭士納的兩個最突出的貢獻就是：第一、保持了IBM這頭“企業巨象”的完整;第二，讓IBM公司成功地從生產硬件轉為提供服務，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。而在1993年，郭士納剛剛接受IBM時，這家超大型企業因為機構臃腫和孤立封閉的企業文化已經變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，正面臨著被拆分的危險，媒體將其描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。

　　IBM公司，長期以來執計算機世界之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘，甚至《經濟學人》雜志指出：“IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。

　　郭士納是技術的外行，但是他卻通過一系列戰略性的調整讓一家在國際經濟舞臺上舉足輕重的IT企業重振雄風。

　　以一部《誰說大象不能跳舞?》，毫不“吝嗇”，將他的管理經驗娓娓到來，作為他的“卸任演講”。2003年1月起，郭士納出任卡萊爾集團(Carlyle Group)的董事長，這是一家坐落在華盛頓的全球性私營設備公司。

　　郭士納是紐約州米里奧拉(Mineola)人,1963年獲達特茅斯學院(Dartmouth College)工程學學士學位，1965年獲哈佛商學院工商管理碩士學位。郭士納是美國工程學會成員、美國藝術和科學學會會員，并先后獲得多家美國大學的榮譽博士學位。

　　郭士納是布里斯托梅爾施貴寶公司(Bristol-Myers Squibb Co.)董事，同時擔任戴姆勒-克萊斯勒(Daimler-Chrysler)公司和索尼(Sony)公司的顧問委員會成員。他是紀念絲洛-凱特靈癌癥中心(Memorial Sloan-Kettering Cancer Center)的董事會副*。同時，他還是外交關系理事會成員、商業理事會成員以及美中論壇特別成員。他還曾經擔任多家公司的董事會成員，包括紐約時報公司(New York Times Company)、美國萬國寶通銀行(American ExPss Company)、美國電話電報公司(AT&T)、Caterpillar公司、寶石公司(Jewel Companies)、梅爾維爾公司(Melville Corporation)和納貝斯克控股公司(RJR Nabisco Holdings Co.)等。

　　加入IBM之前，郭士納在納貝斯克公司(PJR Nabisco, Inc)任董事長、總裁四年。在此之前，他在美國運通公司(American ExPss)工作11年，歷任其最大子公司美國運通旅游服務公司董事長、總裁和總公司總裁。此前,他在麥肯錫咨詢公司(McKinsey &Co., Inc.)工作，他于1965年加入該公司，后任該公司董事。

　　郭士納一貫倡導提高教育質量，不久前創立了一個教學委員會，用以制定特殊政策建議來解決美國目前面臨的教育危機。從1996年到2002年，他擔任由美國的州長和商界領袖創立的、旨在提高美國公共學校的學術標準的Achieve組織的聯合*。在IBM，他開創了重塑教育計劃，支持學校改革。目前通過這個計劃，公司同21個州和校區建立了戰略伙伴關系。這些州和學校使用IBM的技術消除教育改革中的主要障礙,改善學生的表現。他曾于1994年合著《重塑教育:美國公共學校的創業精神》一書。

　　由于在教育領域的卓越貢獻，他榮獲過很多獎項。其中包括哥倫比亞大學教育學院的克立夫道奇教育成就獎章和美國自然博物館的科學教育成就獎。

　　鑒于郭士納為公共教育所做努力和他在商業上的成就，2001年6月，郭士納被英國女王伊麗莎白二世授予“英國皇家名譽爵士”稱號。

IBM培養“新藍”

——新員工培訓

　　所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學剛畢業就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓一般都在本土進行。IBM的新員工培訓按照新員工的職屬不同被分為兩類。一類是針對業務支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office;另一類則是對銷售、市場和服務人員，占公司員工的大多數，稱為Front-Office。社會招聘的新員工培訓因為有工作經驗，進行的培訓要比校園招聘的新員工精簡一些。

Back-Office培訓

　　對新進入IBM公司的行政管理人員，要經過兩個星期的培訓，目的是了解IBM的企業文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學習，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學、盡快熟悉工作。

Front-Office培訓

　　對新進入IBM公司的銷售、市場和服務人員，則需要先經過3個月的集中強化培訓，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個月的業務學習。

　　進入IBM的“純藍”們不會像一個迷茫無助、不受重視的個體。IBM首先會對他們進行4個月的全面培訓，之后，會按照職位需要和個人能力分配到IBM相關的部門。接著，針對新員工的指導計劃會展開，以幫助新員工分享老員工的知識和經驗。

　　不僅如此，以“培養IBM的未來之星”為目標的“個人發展鏈(EDC)”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔當大任。

　　宋·董穎《江上》：“摩挲數尺沙邊柳，待汝成蔭系客舟。”盼柳成蔭比喻培育人才之心切。

　　——首先，每一個新員工接受技能評估(PSU)，制定個人發展計劃(IDP);

　　——其次，在得到充分的培訓和指導的情況下實施個人發展計劃，人力資源部會跟蹤計劃的實施，并考評這一目標的實現情況;

　　——最后，在部門經理和人力資源部的幫助下，每一名員工都會在IBM建立新的個人目標計劃，以充分發揮個人的才能和智慧。

　　《淮南子·齊俗訓》：“用之于其所適，施之于其所宜。”把人才放在適當的崗位使用，使之發揮其應有的作用。

　　在IBM，員工提出加薪，可能會需要一段時間的評估和衡量。但如果員工提出要學習，根據員工個人職業生涯發展的需要，IBM一般不會拒絕，學費報銷計劃正是為了鼓勵員工擴展知識和技能。豐富的培訓和深造機會也成為促使很多優秀人才加入IBM的原因。對于剛剛畢業的東方紅畢業生來說，他們最渴望通過IBM健全的培訓體系完善自身的技能，適應工作與競爭的需要。而IBM所需要的就是那些再學習能力很強的人才。

　　《論語述而》：“默而識之，學而不厭，誨人不倦。”，要我們學習上不感到滿足。

　　我想應該沒有任何一個人不愿意擁有學習、培訓的機會，通過學習與培訓而增長的知識和技能是員工今后職業生涯中有力的籌碼。而有了這個籌碼，離加薪、升職還遠嗎?

　　IBM的學費報銷計劃為所有員工提供了大量的學習機會，使得IBM就像一所學校，你可以在這里體驗學習的充實，你更可以品位成功的喜悅。

　　給員工提供學習、培訓機會，靠培訓留人，這已經成為眾多企業屢試不爽的用人高招。但與IBM相比，許多亞洲企業還有很大的差距。

　　在中國，甚至于還有為數不少的公司不但不愿意接受這種理念，還處處為難，在員工學習、深造的路上設置種種障礙。例如，員工想報考研究生，其公司卻萬般刁難，扣檔案、拒開證明信、以勞動合同要挾等等，而到頭來，公司已經永遠失去了員工的心。