對企業(yè)而言，如何面對日益激烈的競爭，如何贏得或保住市場，都是極為嚴峻的挑戰(zhàn)。競爭力的核心，便是來自高素質的隊伍—人才。企業(yè)缺乏合適的人才，如若采用挖角方式，雖可救一時之急，但卻無法長期滿足企業(yè)成長的需要，企業(yè)應著重于從內部培養(yǎng)。但多數(shù)企業(yè)并沒有下大力氣實施人才培養(yǎng)，這其中有觀念的問題，也有實際的障礙。

擺脫六個障礙

　　1、沒有時間。主管沒有時間，這當然是很合理的理由，但是會形成惡性循環(huán)：屬下越是能力不足，主管越是不敢授權，結果主管更忙，屬下更幫不上忙。由于屬下的培養(yǎng)在企業(yè)中屬于重要但不緊急的事，因此往往被忽略。根本的解決之道，是徹底認知部屬培養(yǎng)的重要性，并按其重要性分期執(zhí)行。

　　2、自己做比較快。相對于企業(yè)中多數(shù)的任務，主管的熟悉度以及掌握度都比部屬要好，因此，許多主管缺乏耐心的指導，或不放心交給部屬去做。結果事必躬親，部屬無法得到培養(yǎng)，也缺乏參與感，更無法感受到組織對其的信任。這時主管應把次要任務，或部屬已經(jīng)可以承擔的任務逐步交給部屬，完成任務的轉移。

　　3、教了徒弟餓了師父。中國自古有留一手的慣。但社會不斷在進步發(fā)展，環(huán)境日趨復雜，任何人都不可能單打獨斗獲得成功，如果不趕快把“徒弟”培養(yǎng)好，可能連師父的飯碗都保不住。因為無法發(fā)揮組織效能，部門績效不好，主管的位置便沒有那么牢固。

　　4、死活都教不會。這句話有兩種可能：一是部屬不具備可栽培性，二是主管指導技巧不足。前者必須在招聘時做好篩選，或是運用測評工具，提早評估部屬的潛在特質，以便擇優(yōu)培養(yǎng)。而技巧方面則需要主管自己去不斷磨煉。

　　5、與其流失，不如罷手。有時培養(yǎng)成熟的員工，結果成了競爭對手的人。人才流動當然會引來痛苦乃至傷害，但不能因此便拒絕或停止培養(yǎng)人才，這樣會造成以正確的理由做出錯誤事情的后果，就像農夫遇到天災便不愿再度耕作，船員遇到風浪便不再航海一樣。不過，培養(yǎng)人才必須同時考慮到員工的忠誠度、人格特質、可信賴度以及公司留才策略，方能達到最佳效果。

　　6、都是培訓部的事。沒錯，培訓部門的職責是負責公司整體的培訓工作，但是主管更應承擔培育之責。未來學家約翰?奈斯比曾經(jīng)說過：“過去的主管是個監(jiān)督者，現(xiàn)在的主管必須是部屬潛能的開發(fā)者。”在組織中，有許多實戰(zhàn)性的任務，通過工作的直接指導，培養(yǎng)效果會更好。

提高部屬意愿四法

　　如果您期望培養(yǎng)自己的部屬，那么，該著手哪些方面的培養(yǎng)呢?培養(yǎng)內容可分成意愿與能力兩方面，意愿指的是一個人面對某項任務時的吸引力、專注度及持續(xù)力，能力即指知識、經(jīng)驗和技巧。

　　在提高部屬的意愿方面，可從四個方面著手：一是讓他了解所做事情的意義與重要性。從企業(yè)整體而言，企業(yè)的宗旨與愿景是吸引員工的主要核心;二是增加參與的機會。不能只是交代任務，還要增加討論和溝通的機會;三是提供必要的信息與資源。提供各種資源可以促進成功的機會，部屬越了解情況，越能做出正確的判斷，減少不必要的錯誤;四是肯定成就，獎懲公。經(jīng)常評價與獎懲部屬，可以提高他們的熱情與積極性。

培養(yǎng)部屬四大技能

　　技能方面應該從哪幾方面著手呢?首先是思維技能。現(xiàn)代化的企業(yè)由過去腦力與體力截然分離，已逐漸發(fā)展至手腦并用，因此，組織要有競爭力，部屬的思維就必須經(jīng)過有效訓練;二是管理技能。企業(yè)的資源要做最有效的組合，必須依賴良好的管理。管理也是保證組織運作順暢、任務有效執(zhí)行的基本要素;三是人際技能。組織是人的組合體，無法與其他人好好相處的人，不論能力多強，都會變成組織的麻煩與障礙，這在倡導“和諧”社會的中國更是如此;四是專業(yè)技能。通過專業(yè)技能的培養(yǎng)，讓企業(yè)中的員工在什么職位，就有像樣的表現(xiàn)。