當(dāng)下，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為一個(gè)熱門話題。企業(yè)為什么要培訓(xùn)，這是一個(gè)普遍性的問題。不同的企業(yè)對(duì)此有著不同的回答。

　　每次到了公司組織培訓(xùn)的時(shí)候，張忙生老師傅都會(huì)變得很忙碌，因?yàn)槌�了聽臺(tái)上老師的講課外，張師傅還琢磨著自己要根據(jù)老師講的內(nèi)容和時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題作一段什么樣的發(fā)言。每次輪到張師傅發(fā)言時(shí)，他常常能講到一些時(shí)同事和領(lǐng)導(dǎo)們不大注意的小問題，并且講得頭頭是道。對(duì)于一些新同事來說，他們無論如何也想不到張師傅其實(shí)以前并不熱衷這些活動(dòng)。對(duì)于張師傅這種轉(zhuǎn)變，不少人認(rèn)為這歸功于公司長期的培訓(xùn)。

培訓(xùn)是個(gè)基礎(chǔ)

　　像張師傅這樣經(jīng)過培訓(xùn)業(yè)務(wù)素質(zhì)不斷得到提升的例子，在他所在的單位——北京甘家口大廈有限責(zé)任公司還有很多。

　　1999年7月，甘家口大廈開始籌備，不同于其他新成立的企業(yè)，這個(gè)公司是從原有的國企轉(zhuǎn)制而來的，“當(dāng)時(shí)我們的員工有1,300多人，這些人當(dāng)中還包括一些老弱病殘，這些人分別來自四個(gè)商業(yè)區(qū)，二十多家單位,這些單位的員工我們大廈都接收并安置了。”該公司人力資源部部長黃雪梅如是介紹。

　　由于這些人員來自不同的企業(yè)，之前所接受的企業(yè)文化和理念各不相同，年齡不同，文化教育程度不同，原來所從事的崗位也不同，彼此間甚至存在不認(rèn)識(shí)的問題，如何讓這1,300多人融入到一個(gè)新的集體并能認(rèn)可接受企業(yè)文化，企業(yè)的管理者著實(shí)費(fèi)了一番心思。

　　黃雪梅告訴記者，為了盡快使這些員工融入到一個(gè)新的單位當(dāng)中來，企業(yè)管理者想到了員工培訓(xùn)。“大廈還沒開業(yè)前，我們就專門組織了為期一周的軍訓(xùn)活動(dòng)，大家在一起吃住，遇到問題時(shí)互相幫忙共同解決，通過這種形式，起到了有效的凝聚作用。在軍訓(xùn)間歇，我們還對(duì)員工進(jìn)行了教育，包括展望企業(yè)的愿景，告訴大家未來的企業(yè)是什么樣的、每個(gè)成員的位置是什么，同時(shí)讓每一個(gè)人知道在崗位上要做的是什么。”通過這樣的培訓(xùn)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了員工們“彼此認(rèn)識(shí)，不互相排斥”的目的。

　　雖然黃雪梅一再強(qiáng)調(diào)，“那時(shí)候的培訓(xùn)還達(dá)不到現(xiàn)在員工提升的層面，當(dāng)時(shí)要做的就是讓員工們能融入在一起，不互相排斥。這個(gè)培訓(xùn)只是個(gè)基礎(chǔ)。”但是我們依然能從中看到培訓(xùn)在一個(gè)企業(yè)中所發(fā)揮的重要作用。

　　著名日本企業(yè)家松下幸之助就曾說過：“一個(gè)天才的企業(yè)家總是不失時(shí)機(jī)地把對(duì)職員的培養(yǎng)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。教育是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)大背景下的‘殺手锏’，誰擁有它誰就預(yù)示著成功，只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖峭壁的人，才會(huì)對(duì)教育置若罔聞。”

　　當(dāng)下，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為一個(gè)熱門話題。企業(yè)為什么要培訓(xùn)，這是一個(gè)普遍性的問題。不同的企業(yè)對(duì)此存在著不同的回答。有的企業(yè)認(rèn)為，培訓(xùn)是一種員工福利，能夠增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的滿意度，因?yàn)檫@符合員工對(duì)自身利益的考慮。也有的企業(yè)認(rèn)為，培訓(xùn)能夠使企業(yè)獲得更符合企業(yè)發(fā)展需求的員工，讓員工獲得工作相關(guān)的知識(shí)與技能，能夠讓員工的工作效率更高、成本更低，這從效益上對(duì)企業(yè)是非常合算的，因此是一項(xiàng)值得的投資。

　　美國一家權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究數(shù)據(jù)也印證了培訓(xùn)的高回報(bào)率。在對(duì)美國大型制造企業(yè)的分析中，企業(yè)從培訓(xùn)中得到的回報(bào)率大約可達(dá)20-30%。摩托羅拉公司每年向全體雇員提供至少40小時(shí)的培訓(xùn)。調(diào)查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓(xùn)費(fèi)可以在3年以內(nèi)實(shí)現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。

　　如今，越來越多的企業(yè)意識(shí)到，人才是企業(yè)最基本也是最重要的資源，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，如何把“人”變成“人才”可以說是重中之重，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)問題。

不能為了培訓(xùn)而培訓(xùn)

　　即便是最初的全員培訓(xùn)取得了不錯(cuò)的效果，但是黃雪梅認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說依然任重道遠(yuǎn)，“在真正的企業(yè)運(yùn)行中，如果沒有延續(xù)下來的其他培訓(xùn)內(nèi)容，那時(shí)候人員對(duì)于新集體的融入就是階段性的，以后大家還是一盤散沙。”

　　記者了解到，從甘家口大廈成立至今，除了已經(jīng)退休和內(nèi)退的員工外，目前甘家口大廈在崗員工依然有600多人，這些人在不同的崗位上從事不同的工作。雖然相比開業(yè)之初，企業(yè)員工人數(shù)少了將一半，但是如何提升這些員工的素質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益，依然是個(gè)難題。

　　在培訓(xùn)的探索實(shí)踐中，黃雪梅說，他們逐漸形成了分級(jí)分層培訓(xùn)的方法，這個(gè)方法沿用至今。具體做法是按照企業(yè)高層、中層、一般管理層和基礎(chǔ)員工四個(gè)層次分類培訓(xùn)，對(duì)于不同層級(jí)的員工講授不同的內(nèi)容。“例如，我們一線基礎(chǔ)員工大約有400人。這些員工在培訓(xùn)中需要了解基本的售賣技能、忠誠等價(jià)值觀念、安全保衛(wèi)知識(shí)、現(xiàn)場服務(wù)等基礎(chǔ)的規(guī)范知識(shí)。基礎(chǔ)的管理層主要講執(zhí)行力。中層講延展力，重在訓(xùn)練思維。高層基本上是講戰(zhàn)略類的和突發(fā)事件處理類的，旨在提升應(yīng)急的能力。”授課則是采取外訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)相結(jié)合的方式。“中高層培訓(xùn)借助外部資源比較多。”雖然每年公司用在培訓(xùn)上的費(fèi)用是一筆不小的數(shù)目，但黃雪梅始終認(rèn)為，“不是說費(fèi)用高就能解決問題，要看你怎么能抓住重點(diǎn)，不能單就培訓(xùn)做培訓(xùn)。因?yàn)榕嘤?xùn)是人力資源模塊的一部分，它跟人才招聘、績效考核都是有連帶關(guān)系的，如果只是單做培訓(xùn)的話沒有什么意義。培訓(xùn)應(yīng)該是在人力資源提升以后，有戰(zhàn)略思維和計(jì)劃了，能夠形成系統(tǒng)的東西，反過來再反哺培訓(xùn)，大概就是這樣一個(gè)過程，如果人力資源不提升，培訓(xùn)沒有很大的實(shí)際效果。”

　　認(rèn)為培訓(xùn)能對(duì)企業(yè)人力資源管理起到促進(jìn)作用的還有其他很多公司。上海一家公司的人力資源部門主管朱小姐也告訴記者，“人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要。培訓(xùn)作為人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，顯然也是非常重要的。基礎(chǔ)培訓(xùn)可以提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。這就為企業(yè)文化、員工關(guān)系管理等提供了前期保證。而對(duì)員工的崗位技能培訓(xùn)可以提高員工相關(guān)的工作技能。這就為企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)行績效管理、薪酬管理等打下了基礎(chǔ)。”

　　到目前為止，甘家口大廈的培訓(xùn)內(nèi)容也在一直調(diào)整完善著。“為了保證團(tuán)隊(duì)的提升，我們先后做了兩次大升級(jí)：2006年導(dǎo)入了核心素質(zhì)模型，2009年完成了績效考核。這個(gè)就跟培訓(xùn)有關(guān)聯(lián)了，在實(shí)際提升員工素質(zhì)的工作中，我們也會(huì)遇到短板的時(shí)候，這時(shí)就要把存在的問題找出來，有針對(duì)性地去培訓(xùn)，并不是面面俱到、對(duì)每一個(gè)員工培訓(xùn)所有內(nèi)容。”