眾所皆知，二十一世紀企業(yè)的競爭，事實上也是人才的競爭，而人才的競爭，很大一部份則有賴于企業(yè)人力資源的造就與開發(fā)。其中，培訓發(fā)展中培訓需求分析、培訓體系設計、培訓課程實施、培訓效果評估又組成企業(yè)培訓體系是關鍵作用。

　　企業(yè)培訓體系的建立，首先得對公司的經(jīng)營方針與目標有所了解。在當今社會，再不單純是質(zhì)量領域的符合，而包含更多制度、管理、人文等方面的因素。因此，開設課程之前，將發(fā)出問卷調(diào)查表以了解員工需要什么，講師應該傳授什么，傳授的課程與公司系列規(guī)章制度及運作體系是否存在沖突?多重因素相結合，工作開展起來才會如魚得水。

　　其次，培訓費用往往是企業(yè)投入最敏感亦最頭痛的問題，項目推行人員有責任亦有義務去說服公司決策領導，闡明培訓短期投入與長遠收效，權衡利弊得失，經(jīng)營決策者一般會從公司宏觀領域出發(fā)，決定是否在教育培訓方面的資金投入。

　　第三，計劃容易擬定，執(zhí)行卻是困難。內(nèi)部培訓責任人員得在配合公司生產(chǎn)要求的狀況下督導計劃、項目或方案執(zhí)行下去。當然，方案執(zhí)行，亦得有輕重緩急，不可眉毛胡子一把抓。如果培訓師只顧自己的培訓課程展開而不顧及其他單位生產(chǎn)任務完成，如果二者不能協(xié)調(diào)妥當，那培訓與生產(chǎn)之間的矛盾就會日益激化，失去受訓單位的支持，培訓也只能是空談。

　　第四，培訓過程務必導入監(jiān)督機制，即當某種培訓方式已不能符合現(xiàn)狀要求時，得及時予以整改。筆者在此方面的做法則是外部訓練與內(nèi)部訓練結合，企業(yè)內(nèi)部講師與外部聘請講師互動，課堂培訓與崗位培訓并舉，自愿求學與強制教育同行。

　　第五，公司投入大量資金與資源予以推動培訓體系的發(fā)展，其根本的出發(fā)點則是公司在培訓后，能否激發(fā)員工的工作熱情及創(chuàng)新能力發(fā)揮，實現(xiàn)公司人才優(yōu)化戰(zhàn)略，達到企業(yè)利潤增值之目標。培訓評估，眾多企業(yè)以員工考試分數(shù)作為衡量的依據(jù)，此種做法已遠遠落后于現(xiàn)代企業(yè)運行的步伐。要建立有效的培訓體系，必須在評估體系統(tǒng)方面予以強化。

　　培訓效果如何，最終將體現(xiàn)于單位整體效益及員工個人績效，因而針對考評，教育培訓中心建立個人與單位績效比較臺，明確績效升降的動態(tài)因素，擬出后續(xù)工作整改方案，提供顧問式服務。

　　任何一位卓越的培訓師在建立培訓體系時一旦脫離本企業(yè)的實際運行狀況去憑空設想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎，那是會面臨失敗的結局。任何一種培訓項目，只有符合本企業(yè)的發(fā)展實際才會在企業(yè)內(nèi)部具有生命力。符合企業(yè)發(fā)展需要的培訓體系方是有效可行的。