眾所皆知，二十一世紀企業的競爭，事實上也是人才的競爭，而人才的競爭，很大一部份則有賴于企業人力資源的造就與開發。其中，培訓發展中培訓需求分析、培訓體系設計、培訓課程實施、培訓效果評估又組成企業培訓體系是關鍵作用。

　　企業培訓體系的建立，首先得對公司的經營方針與目標有所了解。在當今社會，再不單純是質量領域的符合，而包含更多制度、管理、人文等方面的因素。因此，開設課程之前，將發出問卷調查表以了解員工需要什么，講師應該傳授什么，傳授的課程與公司系列規章制度及運作體系是否存在沖突?多重因素相結合，工作開展起來才會如魚得水。

　　其次，培訓費用往往是企業投入最敏感亦最頭痛的問題，項目推行人員有責任亦有義務去說服公司決策領導，闡明培訓短期投入與長遠收效，權衡利弊得失，經營決策者一般會從公司宏觀領域出發，決定是否在教育培訓方面的資金投入。

　　第三，計劃容易擬定，執行卻是困難。內部培訓責任人員得在配合公司生產要求的狀況下督導計劃、項目或方案執行下去。當然，方案執行，亦得有輕重緩急，不可眉毛胡子一把抓。如果培訓師只顧自己的培訓課程展開而不顧及其他單位生產任務完成，如果二者不能協調妥當，那培訓與生產之間的矛盾就會日益激化，失去受訓單位的支持，培訓也只能是空談。

　　第四，培訓過程務必導入監督機制，即當某種培訓方式已不能符合現狀要求時，得及時予以整改。筆者在此方面的做法則是外部訓練與內部訓練結合，企業內部講師與外部聘請講師互動，課堂培訓與崗位培訓并舉，自愿求學與強制教育同行。

　　第五，公司投入大量資金與資源予以推動培訓體系的發展，其根本的出發點則是公司在培訓后，能否激發員工的工作熱情及創新能力發揮，實現公司人才優化戰略，達到企業利潤增值之目標。培訓評估，眾多企業以員工考試分數作為衡量的依據，此種做法已遠遠落后于現代企業運行的步伐。要建立有效的培訓體系，必須在評估體系統方面予以強化。

　　培訓效果如何，最終將體現于單位整體效益及員工個人績效，因而針對考評，教育培訓中心建立個人與單位績效比較臺，明確績效升降的動態因素，擬出后續工作整改方案，提供顧問式服務。

　　任何一位卓越的培訓師在建立培訓體系時一旦脫離本企業的實際運行狀況去憑空設想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎，那是會面臨失敗的結局。任何一種培訓項目，只有符合本企業的發展實際才會在企業內部具有生命力。符合企業發展需要的培訓體系方是有效可行的。