從我國中小企業的管理現狀來看，大量有效、廉價的培養手段，比如過去我國國營企業曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養方式都沒被有效應用起來，而今把人才培養的任務全部寄托在培訓或企業大學上，這無疑是舍求遠。目前國內中小企業培訓中依舊存在著很多問題，從目前國內企業培訓的實踐來看，企業的培訓通常會陷入兩大誤區：

第一，將企業培訓等同于社會培訓

　　國內許多企業在實施培訓時，常常在簡單需求調查的基礎上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會上聘請相應的培訓師到企業進行培訓�；蛘呤勤s潮流，社會上什么最流行，就做什么內容的培訓，根本不管企業是否需要。

　　這類培訓的內容并沒有根據企業的具體特征進行針對性開發，這種方式只不過是將社會課堂搬到了企業，講師還是那個講師，課程還是那個課程;而企業自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓“效益”。

第二，以“訓”代“養”

　　將培訓等同于人才培養在目前國內企業中最為常見。培訓僅僅是人才培養的一種方式，甚至對大部分企業而言不能作為一種主要方式。對這一點，許多企業的領導包括人力資源部門都沒有清醒的認知。

　　他們往往天然地將企業的人才培養等同于培訓，甚至集中式課程培訓，將培訓作為了企業人才培養的唯一方式，將培訓等同于“選、育、用、留”中的“育”�；�于這種認知，就不再分析企業的業務特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。

　　甚至于許多企業的培訓部門，實際上就是把企業培訓做成了“學校教育”，而沒有在“社會大學”的運營機制上下功夫。從發展趨勢上看，傳統企業培訓部門的定位必須改變，要從單純的培訓向培養機制的建立及運行轉變;而具體培訓形式，也要從離崗集中培訓向在崗培訓轉變。

那么如何改變這些誤區，讓企業培訓走上正軌，其中可以從三方面入手：

　　第一，基于勝任能力，結合個人能力素質評價，可以看出任職者的能力差距，進而實施針對性的培訓或培養。勝任力模型作為一個相對成熟的人力資源管理工具，能幫助企業制定有針對性的人才培養計劃。

　　第二，基于知識共享;企業通過將優秀員工的經驗轉化為企業的知識和標準，進而在內部員工間實現共享，是最為有效的一種組織學習方式。任何企業、任何崗位都可以通過知識共享來獲得整體能力的迅速提升。

　　第三，基于制度體系。對于人才的培養，企業須建立系統的制度，以支持培訓體系的運轉。這其中關鍵是要有關于知識共享的制度，關于培訓與薪酬、績效、晉升等掛鉤的相關制度，以及關于培訓的組織制度等。

　　對于中小企業，包括部分大企業，應從人才培養的角度出發，將以離崗集中培訓為主的培養方式轉向以知識共享為基本內容，以在崗培訓為主的培養方式。對它們而言，構建企業知識管理中心，建立一套切實的人才培養機制比成立企業大學更加現實、有效。企業領導切忌盲目跟“瘋”，浪費資源事小，耽誤企業事大。