在完成了培訓管理需求調研之后，就要制定年度培訓計劃。在制定年度培訓計劃時，除了要參考《年度培訓需求調研報告》以外，還要參考企業的其他與培訓有關制度和規定。比如有的企業有《培訓制度》，有的企業根據ISO9000的要求制定了標準的《培訓程序》。這些都是制定年度培訓計劃的依據。

1、預算的確定

　　在制定年度培訓計劃時，首先要考慮預算問題。如果企業培訓預算不能夠支持培訓計劃，年度培訓計劃制定得再漂亮也沒有意義。

　　對于推行了預算管理的企業，對培訓預算就會更加在意。

　　培訓預算問題，不同的企業處理方式也不盡相同，一般而言有以下三種處理方式：

　　有些企業會先制定年度培訓計劃，根據計劃的要求推算出培訓預算，然后再根據企業的實際承受能力，再對預算進行調整。

　　有些預算管理較嚴格的企業，可能會事先劃定培訓預算的范圍，比如按企業上年度純利潤的5%計算，或者按人均1000元/年計算等等，人力資源部門要根據企業既定的培訓預算來制定培訓計劃。

　　還有些企業實現劃定人力資源部門全年的費用總額，費用總額包括招聘費用、培訓費用、社會保障費用、體檢費用等人力資源部門全年的所有費用。其中培訓費用的額度可以由人力資源部門自行分配。

　　在企業中，人力資源部門該如何準確的確定預算?，或者培訓預算在企業總預算中占多大的比例最為合適?，這類問題確實不好回答。因為我們很難對培訓的效果進行量化評估，也很難將培訓的作用與企業利潤增長準確地聯系起來。

　　最通常的做法是參考同行業關于培訓預算的數據。首先是同行業企業年度培訓計劃預算的均數據，人事經理可以與同行業中的同行關于培訓預算問題進行一次溝通，相互了解一下對方企業的情況，然后取均值(由于各企業的規模不同，建議取人均培訓預算)。另外，同行業優秀企業的培訓預算數據也很重要，將均培訓預算與優秀企業培訓預算相比較，就可以看出培訓費用對企業發展的貢獻。

　　上述方法具有很強的可操作性，但它無法精確的確定出本企業的培訓預算。

　　如果企業有歷史培訓預算的數據，參考這些數據會更加有意義。

2、預算的分配

　　雖然在確定培訓預算時，可能會采用人均培訓預算的方式，但是在預算的分配時，往往不會人均攤。有些企業會將70%的培訓費用花在30%的員工身上，甚至將80%的費用用于10%--20%人員的培訓。

　　企業一般都會將培訓預算向公司高級經理和骨干員工傾斜，這樣做是合適的。因為很多企業中80%的效益是由20%的員工帶來的。另外，高級經理及骨干員工提高了管理及技術水，可以有效地帶動普通員工提高工作能力，這種從上向下推動遠比由普通員工從下向上推動要容易得多。

　　這種培訓預算的不均性，可能會導致普通員工的不滿。所以在公布預算分配時，最好以部門或培訓項目來分配，人均分配數額僅作為培訓預算的一種計算方法。

　　對于管理類的培訓，培訓預算應重點集中在企業的高層經理上。這主要和管理本身的特性有關，因為只有企業的高級經理才能成為企業管理理念的傳播者和管理方法的創新者。對于中層管理者和普通員工而言，他們更傾向于去適應自己上級的管理理念和管理方法。所以提高高層經理的管理水對提高企業整體的管理水具有決定性的影響。

　　對于技術類培訓，培訓預算應該集中在公司骨干技術人員身上。技術培訓的投資會使技術骨干們獲得獲得個人能力的成長，這是對技術骨干最有效的激勵。另外，技術骨干由于對技術非常精通，所以技術骨干再將自己的所學向其他技術人員進行內部傳播時，成功率較高。

3、解決預算與計劃的沖突

　　培訓預算往往會與培訓計劃產生沖突，最主要的沖突是培訓預算無法完成年度培訓計劃所涉及的培訓，當然也會有培訓預算費用花不完的情況。我們這里只討論前者。

　　當企業需要費用緊縮時，往往會首先想到削減培訓預算。讓企業培訓經理最頭疼的事情可能就是要用削減后的培訓預算去完成原定的培訓計劃。解決這個問題最有效的辦法是加強企業內部培訓，要知道，企業內訓的費用只是外訓的一個零頭。

　　加強企業內訓，關鍵是在企業中尋找到知識的傳播者，并在企業內部建立起知識傳播機制。有時，我們所需要進行的一些培訓，在企業內部就可以找到培訓師，如果我們把這些員工稍加培訓，就可以發揮很大的效用。另外，在進行外派培訓時，我們可以讓受訓人員及時將培訓內容在企業內部傳播。

　　加強內訓，一方面可以大幅度地降低培訓成本，另一方面可以加強外派培訓管理人員的責任感(由于需要內部講授)。