薪酬管理制度的罪與罰

雖然錢不是萬能的，但是作為企業(yè)來說，薪酬激勵永遠是一個不可或缺的重要手段，尤其對于大多數(shù)中基層員工來講。那么，如何利用好薪酬這個激勵因素呢？

一般企業(yè)的薪資結構都會包括工資和獎金兩個基本部分，那么工資和獎金在整個工資總額中所占的比例到底怎樣才算合理呢？

中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒先生認為，按道理來講工資是主要的激勵因素，獎金是輔助手段，但是在許多國有企業(yè)，獎金會占到70%或80%，而工資卻只占 20%或30%.結果往往造成這樣的現(xiàn)實困境：工資的功能演變成獎金的功能，獎金功能演變成了工資的功能，使企業(yè)的激勵要素本末倒置，員工行為短期化，核心人才不穩(wěn)定，職業(yè)發(fā)展路徑迷茫。

據(jù)中國惠普有限公司信息產(chǎn)品集團人力資源部經(jīng)理汪寧紅女士介紹，惠普員工薪酬的兩部分比例根據(jù)崗位不同會有所區(qū)別：對于銷售人員，基本上 70%是基本工資， 30%是浮動工資；電話中心有的是 60%的基本工資，40%的浮動工資；技術支持人員，有的是 90%的基本工資，10%的浮動工資；而像人力資源、財務、行政或其他跟業(yè)務不直接相關的部門，一般都是拿 100%穩(wěn)定的工資。不同層次、不同類別的人，薪酬結構是不一樣的，企業(yè)薪酬是基于崗位特點和個人需求的個性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激勵措施。

激勵與懲罰的轉換

汪寧紅女士介紹說，惠普的績效評估比較正規(guī)。比如，財政年度是 11月份開始，11月之前經(jīng)理就會給員工做計劃，明年的目標是什么，考核指標是什么，寫得清清楚楚，然后會與員工溝通并達成共識；在執(zhí)行計劃的過程中，經(jīng)理會提供相應的資源，幫助并激勵員工；到年底時，經(jīng)理會拿出年初的計劃與員工進行績效面談，比如從低到高1～ 5分，根據(jù)考核結果及團隊任務完成情況決定其工資增長幅度。

其實要談激勵肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規(guī)矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普，有3%的員工屬于下游員工，也就是說他們的考核只得了 1分，這樣的員工工資肯定不漲，然后他有兩條路可走，要么改進，要么離開。惠普會給他做一個3、6、9個月的改進計劃，改進了就留在公司，改進不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續(xù)改進而主動離開。

薪酬的激勵作用

過去我們在薪酬設計時，往往只注重薪酬的總量，而實際上，在薪酬總量相等的情況下，不同的薪酬發(fā)放方式同樣會產(chǎn)生不同的激勵效果。對于薪酬究竟應該采取保密支付的方式還是公開支付的方式，目前還存在著較大的爭議，但是比較來看，采取公開支付的方式對員工的激勵作用更大。

首先，如果企業(yè)的薪酬是公的，公開發(fā)放將會使員工感到自己的成績得到了承認，薪酬作為激勵機制顯示了一個明確的信息：報酬與付出的相關，每個人都必須靠付出獲取報酬，這就激勵員工更加努力的工作，對企業(yè)也隨之產(chǎn)生了信任，避免了由秘密發(fā)放帶來的不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。

其次，讓優(yōu)秀員工當眾領取高薪的形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵，滿足了他們對榮譽的需要。一項有關不同激勵方式效果的實驗顯示：在不同方式（公開和私下）的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式。

最后，企業(yè)中的人際關系對其成員的行為、對生產(chǎn)效率的影響作用是不可低估的。積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利于增強企業(yè)的內(nèi)聚力，使其能夠團結一致地實現(xiàn)目標。薪酬的透明就有利于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌，鼓勵組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對。

保密的發(fā)放方式似乎維持了表面的和諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌，與公開發(fā)放所產(chǎn)生的外化的沖突相比，秘密發(fā)放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上，沖突在企業(yè)中是不可避免的，并可劃分為建設性和破壞性的沖突，建設性的沖突可以增進決策的品質(zhì)，在決策中，問題被揭發(fā)，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機會；沖突提供了所有觀念呈現(xiàn)的機會，尤其是那些不被大多數(shù)人支持的意見。而破壞性的沖突會導致成員之間相互爭斗，阻礙團體溝通，甚至會影響到團體的生存。就公開發(fā)放和秘密發(fā)放造成的沖突而言，公開發(fā)放可以更多涵蓋的是建設性的沖突，就這一點來說，公開發(fā)放還是占有相對優(yōu)勢的。

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