聯想的管理秘訣：復盤“四步法”

　　復盤原本是一個圍棋術語，指下完棋，棋手重新擺一遍下棋的過程，以探討得失，總結當時有無更好的應對招數。這個詞在聯想內部有著管理學上的意義。

　　作為全球最大的PC生產和銷售廠商，聯想這幾十年來沉淀的管理經驗已經成為中國企業的最好借鑒。而柳傳志和楊元慶總結出的管理經驗中，“復盤”無疑是聯想方法論中最重要的組成部分之一。

　　什么是聯想式“復盤”?

　　在聯想，“復盤”是企業文化中的重要方法論之一，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗和校正目標，不斷分析過程中的得失，便于改進，不斷深化認識和總結規律。這種工作方法從柳傳志時代一直延續至今，已經成為聯想內部的一個標志性方法。

　　復盤“四步法”

　　在聯想，復盤分為四步：回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗。讓我們通過聯想的實例，看看復盤如何進行。

　　Step1：回顧目標

　　回顧目標其實就是回想一下當初做這件事情的目的或期望的結果是什么。

　　聯想創立于1984年，在2000年之前一直在IT領域發展。這個階段，公司業務有兩次較大的轉型：第一次轉型，是以科技成果“聯想式漢卡”的研發和銷售積累資金，后來聚焦為IBM、HP、AST等國際PC品牌做代理商，不斷了解市場，學習經驗;第二次轉型，是一邊做PC代理商，一邊逐步形成自有品牌的 PC業務。

　　用“四步法”復盤這段經歷發現：從銷售漢卡到做PC代理商，從做PC代理商進而形成聯想自有品牌的PC制造業務，兩次關鍵的轉型都始終圍繞著最初的目標：在公司初創期不斷發現機會，探索業務模式，以保證企業的生存。

　　目標與目的不同，目的是為什么要做這件事，目標是要做成什么樣的結果。設定“不斷探索業務模式，保證企業生存”是當期目標，而最終目的是致力于推動企業的長遠發展。

　　Step2：評估結果

　　評估結果是要對照原來設定的目標，看完成情況如何。在評估聯想這兩次轉型時，柳傳志發現結果都超過了預期。

　　第一次，因為技術進步，以硬件為依托的漢字系統將很快被淘汰，當時聯想及時從做漢卡聚焦于做PC代理，避免了因技術換代而“猝死”。

　　第二次，聯想在做PC代理的基礎上進一步開展了自有品牌PC業務，雖然在1994年，外國電腦巨頭大舉進入中國，對聯想等國有品牌產生了嚴重沖擊，但柳傳志仍決心堅守自有品牌PC，背水一戰，后一舉勝出。到了2000年，聯想的自有品牌電腦業務占中國市場的27%，穩居第一，遠遠超過最初的預期。

　　為何能轉型成功?有沒有值得總結的經驗?這就是第三、四步要回答的問題。

　　Step3：分析原因

　　分析原因是要仔細分析事情成功或失敗的關鍵原因。前面提到的聯想兩次轉型為什么都超過了預期?

　　第一次從漢卡轉型PC代理的成功，是因為高度重視技術發展的趨勢，并能夠積極應對。當時芯片發展速度已越來越快，隨機存取存儲器價格不斷下降，漢字系統軟件淘汰漢卡將成為趨勢，而聯想選擇的是一邊做漢卡，一邊做PC代理商的模式，這不但使企業擁有了新的業務增長點，還在實戰中不斷地了解市場，積累了豐富的行業經驗。

　　第二次成功戰勝國際競爭對手的原因主要有以下三點：

　　一是對大環境有足夠判斷。中國PC行業在20世紀90年代飛速發展，當時的環境給了聯想廣闊的發展空間。

　　二是對所處的行業和業務做深刻、系統的研究后，才能有創新的做法。當時聯想除了對中國市場有足夠的了解外，還深入研究了供應鏈管理、庫存壓縮，以及成本控制等，這些都為超過國外廠商增添了砝碼。

　　三是與國際競爭對手相差很遠的時候，不要被嚇住，要更多地去想自身有哪些地方沒有做到極致，以及如何做到極致。

　　在這其中，對于PC行業規律的認識和對于企業管理規律的研究總結，又是諸多原因中最為根本的原因。

　　Step4：總結經驗

　　總結經驗，包括得失的體會，以及是否有規律性的東西值得思考，還包括下一步的行動計劃。前文提到的聯想由漢卡的研發銷售聚焦為PC代理業務為例，柳傳志得出三點重要啟發：

　　第一，企業處于上升期時，也是最適合開展下一步布局的時候。公司的一把手與核心管理人員，一定要吃著碗里的飯，看著鍋里的飯，再種著地里的田。如果等到沒有飯的時候才去做鍋里的飯，那時就會來不及，動作也會變形。

　　第二，主觀努力很重要。20世紀80年代，當時還是計劃經濟，像聯想這么小的公司，沒有辦法拿到PC生產許可證，只能“曲線救國”，轉戰香港，當時既沒錢給人家，又要讓人家相信你有能力，沒別的辦法，只能努力地用各種辦法證明自己。這些例子在聯想的發展過程中有很多，都是通過主觀努力，在很多人認為根本不可能的情況下做成的。

　　第三，一定要“退出畫面看畫”，退出來看全局、看大局。當我們在做一件事情時，完全沉迷在具體的工作步驟中，往往會忘了根本目的和全局。

　　最后，在總結經驗、規律時，不要輕易下結論，否則就會不客觀，或者容易“自己騙自己”。一兩次的復盤，未必就真能摸索到規律，只有通過若干次復盤，才能逐漸總結出一個規律的趨向。如果把不是規律的東西當成規律，把并不了解的情況當成非常了解的情況去指揮企業作戰，那結果會比不知道規律還慘。