所有組織都必須在滿足人性的需求的同時，滿足環境和經濟的要求。從亨利·福特生產線上毫不留情的“科學管理”(這句話說明了一切)，到21世紀的同等概念(如今龐大的白領呼叫中心和共享服務工廠)，一直以來，我們都認為公司將經濟需求放在首位是正常的。人類基本的職業發展和安全的欲望，已經被送上了經濟效率的員工敬業(牛斯狗評論)祭壇。但是，企業也付出了代價：所有企業的員工敬業水跌落到了谷底，具有諷刺意味的是，這一現象對效率產生了連鎖反應，因為它首先犧牲了人性。

　　韜�；輴傋稍児�司所作的全球員工調查發現，只有20%的員工在工作中全心投入。也就是說，80%的人沒有盡力，《管理的未來》一書的作者、倫敦商學院的加里·哈梅爾認為，這也是人類能力的可恥浪費，“因此可以解釋，為什么擁有很多能人的組織卻業績不佳。” 可以想象，曾經有一段時間、在一些地方，將訂單數量消極地與頭等雇員的資格掛鉤。但是，在知識型經濟中，員工的想法和創造力至關重要，而它們只能從愿意奉獻的員工身上得到。

　　經濟衰退只會增加壓力。當世事艱難、面臨挑剔的客戶和來自各方的競爭壓力，組織最不想要的事情是不滿情緒，甚至團隊徹底的背離。正如報告所指出的，對于服務性企業來說，尤其如此：只要看看英國航空公司的焦頭爛額就夠了。

　　研究顯示，員工的敬業水已被提到議事日程，由此看來是一個可喜的跡象;公司至少意識到，員工的投入程度很重要。但我們也要清楚：“敬業行為”報告和實際結果是決然不同的。盡職盡責地開展調查或要求員工表達對新產品的想法，而沒有跟進，是產生玩世不恭和不滿(而非敬業)的根源。咨詢活動、業務通訊和企業內網可能在年度報告中很好看，但并不代表人們的態度或行為發生了改變。

　　像其他與其相關的預期目標(如利潤、幸福和文化)一樣，員工的敬業不能直接創造出來。它是其他事物的副產品。當員工在工作中獲得快樂、控制權和成就感，受到尊重和關懷，就會以敬業精神作為回報。員工滿意度調查、咨詢和通訊簡報可以對上述幾項加以補充，但它們不能彌補敬業精神的缺失。敬業是互惠的。正如心理學家弗里德里克·赫茨伯格在半個世紀無可爭辯的斷言：“如果你想讓人們做好工作，就要給他們一份好工作。”