現代企業的核心競爭力由企業所擁有的人力資源所決定，而根據八二法則，企業80%的效益又是由最關鍵的20%的員工所創造。因此，關鍵員工的去留對企業，尤其是IT企業具有舉足輕重的影響，如何有效管理關鍵員工是許多企業迫切需要解決的問題。

IT企業員工管理的特殊性

　　與其他行業的企業相比，IT企業及其員工有著自己的顯著特點，了解這些特點是留住員工、保持企業良好發展的前提。

　　首先，IT企業是知識密集型企業，而且知識在日新月異地發展變化。如果管理不好，或者沒有把員工放在合適的位置上，員工的創造力就不能被激發出來;假如一個員工走掉，也就把他所特有的知識帶走了。

　　其次，IT行業惟一不變的就是變化本身，企業競爭力“十年河東，十年河西”，使不斷變革成為一種常態。

　　而IT企業的員工也更富有個性，追求廣泛的價值，更渴望得到尊重，喜歡有共同奮斗目標的小團體，追求合作的氣氛和環境，同時有自我設計和自我管理的能力。因此，對于IT企業關鍵員工的管理，既需要配合企業戰略，系統、全面地進行規劃、培養和保留，又要強調有針對性、有創意的個性化管理。

關鍵員工的系統化管理

關鍵員工隊伍的規劃

　　業務戰略決定了組織所需的人力資源。配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步;接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等;同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理奠定良好基矗

關鍵員工隊伍的建立

關鍵員工隊伍的建立包括3個主要環節：吸引、培養和保留。

　　吸引首先要分析關鍵人才的來源，是在本地人力市場招募，還是在全國甚至國際市場尋找;是從同行業優秀企業挖“墻角”，還是尋找其他行業的“他山之石”等，并以此為基礎制定相應的招聘方案。另外應結合行業特點和企業現實條件制定關鍵人才策略，比如是以培養東方紅生為主，還是通過購并整合人才資源等。

　　關鍵員工的培養重點在于后備隊伍的培養。關鍵員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康、穩定發展的重要手段。要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的后備人員，有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式構成，從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。

　　關鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”，創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏，是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關系等，這些資源常因人才流失給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規范管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業的資源和優勢。

關鍵員工隊伍的激勵

　　關鍵員工是企業業績的主要創造者，如何有效激發關鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效，是關系到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。這里主要從3個方面入手：即關鍵員工的績效管理、薪酬管理和參與管理。

　　關鍵員工的績效管理是戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，可以確定企業的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把關鍵員工的主要活動和企業戰略緊密結合，保證關鍵員工的績效貢獻直接支持企業戰略的實現。

　　員工付出勞動得到的回報包括經濟與非經濟性兩種，從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業不可或缺的重要構成，有時甚至決定企業生死存亡，這種“唇亡齒寒”的依存關系決定了對關鍵員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基于這種考慮。

　　除了從薪酬福利、績效考核等“硬件”因素考慮之外，“軟件”因素也是激勵和留住關鍵員工不可忽視的因素。據麥肯錫公司的調查分析，“感覺不到上司的關注”、“感覺不到工作被認可”、“感覺不到有發展機會”名列IT員工流失原因的前3位。

　　從這個案例我們可以看出，制定個性化管理方案的一些基本原則：以解決現實問題為根本目的;方案的設計以認真科學的分析論證為基礎;可操作性強，管理成本低等。