沒有一個(gè)老板在成本允許的條件下，不希望招聘到非凡的員工。在這個(gè)竟?fàn)幵絹碓郊ち业氖袌?chǎng)下，企業(yè)靠的是人才取勝。與其說企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間去培訓(xùn)員工，不如招到直接就能給企業(yè)帶來效益的員工。這些非凡員工的貢獻(xiàn)，也將給企業(yè)帶來更大的成功。

　　最Geoffrey James寫了一篇博文，在網(wǎng)絡(luò)上引起比較大的共鳴，他從一個(gè)CEO和銷售高管的研討會(huì)上，總結(jié)了大家認(rèn)為聘用到非凡員工的7個(gè)最佳的原則。

1、定義你的“非凡員工”

　　研究最好的員工，定義他們區(qū)別于普通員工的性情。找到什么驅(qū)使最好的員工成為最棒。發(fā)現(xiàn)哪些天分和技能是在你完全不同的業(yè)務(wù)環(huán)境下取得成功的關(guān)鍵。

2、不停地面試

　　期望某個(gè)非凡的人走入你的大門，正好你有工作空缺給他，這有點(diǎn)天方夜譚。不是等到你最大需求的那天，要不時(shí)地面試，即便你沒有合適的工作崗位。用郵件和社會(huì)交往讓你與最佳候選人保持接觸。這樣，一旦你有合適的位置，你也有特別的候選人預(yù)備。

3、尋找那些克服過失望的人們

　　非凡員工都有可塑性，而這個(gè)性格是生活經(jīng)歷所致。當(dāng)你面試的時(shí)候，尋找定義那些候選人感到失望，并且依然設(shè)法前進(jìn)的時(shí)刻。這些特別的員工會(huì)有這樣的個(gè)人經(jīng)歷，這些經(jīng)歷詮釋了他們的可塑性，反過來，這幫助他們面對(duì)作為高績(jī)效工作的一部分——挫折時(shí)，可以聳聳肩不在乎。

4、問那些可以揭示性情的問題

　　你不可能通過問普通的面試問題來判定特別的一位。不要問諸如，“你過往最大的成就是什么?”這樣的問題。請(qǐng)候選人寫下小學(xué)的兩個(gè)成就、中學(xué)的兩個(gè)成就，大學(xué)的兩個(gè)成就，畢業(yè)后的兩個(gè)成就，畢業(yè)后的成就需要至少一個(gè)與業(yè)務(wù)有關(guān)。然后問哪些成就讓他感到驕傲，這能讓你探究他的核心動(dòng)機(jī)。

5、不要把成功和推動(dòng)力混淆

　　非凡員工是自我驅(qū)動(dòng)的。但是很多人取得成功只是因?yàn)楫?dāng)時(shí)有人提供了推動(dòng)力。舉個(gè)例子，很多頂尖的運(yùn)動(dòng)員會(huì)松弛下來，當(dāng)他們看到他們教練不在場(chǎng)時(shí)。除非你愿意花大量時(shí)間提供推動(dòng)，尋找那些不需要持續(xù)關(guān)注，也能成功的雇員。

6、聘用的是態(tài)度，而非經(jīng)歷

　　經(jīng)歷會(huì)誤導(dǎo)，尤其在總是變化的商業(yè)環(huán)境下。正如許多招聘經(jīng)理了解的，一些“經(jīng)驗(yàn)豐富”的員工只是一遍又一遍有著同樣糟糕的經(jīng)驗(yàn)。不要定睛在員工過去做過什么，而要定睛在他們是否有那種能讓他們?cè)趯�來成為卓越員工的態(tài)度上。

7、拿到真實(shí)的介紹信

　　非凡員工通常相像，其實(shí)大部分相像的員工特別善于使老板相信(有意或者無意的)，他們有那些他們實(shí)際不擁有的才能。除非你和某個(gè)說你不聘用他就是瘋了的人交談，否則不要聘用這個(gè)候選人。理想情況下，你應(yīng)該親自調(diào)查和查找介紹信，而不是簡(jiǎn)單地給候選人簡(jiǎn)歷上的一位打電話。

　　找到非凡的員工需要耐性，也需要洞察力。這個(gè)是對(duì)老板，也是對(duì)招聘經(jīng)理的考驗(yàn)。