在企業(yè)管理中，人力資源部門和管理者往往會面臨這樣的尷尬：一方面企業(yè)人才培養(yǎng)的資金和資源會向中高層以及核心技術骨干傾斜，對基層員工缺少必要的關注;另一方面企業(yè)基層員工對自身的成長感到迷茫，往往由于沒有明確的成長方向和成就感而出現(xiàn)離職現(xiàn)象，進而給企業(yè)造成較大的人員流失及人力資本損失。

　　同時我們也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)除了使用定期的績效考核進行工作評價外(事實上，這類績效考核在很多企業(yè)的實際效果也是有待商榷和具有爭議的)，不論是管理者還是員工對于其工作狀態(tài)的評價往往是含混不清的，因此也造成了雙方對于基層員工的成長和發(fā)展缺少判斷的標準。

　　由此本文提出企業(yè)基層員工成長和晉級的百分定律。一方面，幫助基層員工根據(jù)百分定律的不同情況，找到自身的工作狀態(tài)從而進行態(tài)度和能力的調(diào)整;另一方面，中層管理者可以根據(jù)百分定律從不同層面深入了解員工的工作狀態(tài)，進而提出改進意見。

　　首先，我們將一個基層員工按時、按質(zhì)、按量完成工作任務的工作狀態(tài)設定為100分，超額完成任務的工作狀態(tài)設為120分，只能達到基本崗位要求的工作狀態(tài)設定為60分，那么一個員工是否能夠獲得個人成長和工作晉級，則可以分解為以下幾種不同的情況。

成長晉升型工作狀態(tài)：100—120分

一個基層員工在百分定律中獲得100分，是指該員工在規(guī)定時間內(nèi)保質(zhì)、保量地完成了本職崗位所要求的工作任務，即，幾乎不需要其他人給予技術或管理上的幫助和指導，就可以獨立優(yōu)質(zhì)地完成本模塊工作。

　　這類員工如果能夠在本職工作中精益求精并取得進一步發(fā)展，則可能達到100分到120分的工作狀態(tài)，這就意味著他在工作質(zhì)量和效率等方面能夠具有超出本職工作的優(yōu)異表現(xiàn)。如果部門有晉級或者調(diào)升的機會，這種類員工必然存在著較大的發(fā)展空間和機會;即使在本部門也屬于骨干力量，處于績效評優(yōu)的工作狀態(tài)。

　　也就是說，無論是新員工還是老員工，在對自己評價的時候要明確，你是處在怎樣的一個分值區(qū)間，如果你有足夠高的工作績效，再去和領導談條件，那么你的籌碼是可以被認定的。這就是我們常常說的，在抱怨工作不理想或老板不給力的同時，是否意識到自己已經(jīng)盡力而為并做到較好的工作績效。

　　事實上，很多時候基層崗位的工作本身是枯燥無味的，也是不好評價的，甚至連中層管理者自己也不見得能夠?qū)ο聦俟ぷ鳡顟B(tài)做出具有明顯差異化的評價，因此除了做好并超越本職工作之外，這類員工還有一個晉升的途徑，那就是完成領導交代的額外工作。

　　在企業(yè)中，往往有很多看似吃力不討好的額外工作項目，很多人不愿意做，但是員工如果能夠承擔這種工作并且做好，就可能成為管理者對其做出工作評優(yōu)的直接例證，因為它至少說明這個員工有意愿、有能力完成超出他本職之外的工作。

　　而如果一個員工在完成本職工作之外，又能夠額外承擔起更多的工作，那么下一次有更重的任務，包括晉升的機會，領導理所當然會想到這個員工。因為他相信如果交代給這個員工同樣重要的工作，他也一定能夠按照計劃有節(jié)奏地做好。正應了這句古話，有時候吃虧就是占便宜。

　　這里需要澄清一點，那就是員工承擔額外的工作，在外部看來是給了領導一個判斷其優(yōu)異工作態(tài)度和能力的依據(jù)，從其本身成長來看，則是自身不斷完善工作技能、擴展工作管理范圍，甚至是使心智不斷成熟的過程。因為一方面承擔更多的責任，本身就是一種成長和進步;另一方面，我們要清楚，工作只是員工一個職業(yè)發(fā)展的載體，最終其個人價值的實現(xiàn)是其自身的努力成果，而不是工作本身，其最多算是一個可以被實踐檢驗的成果。

維穩(wěn)或低效型工作狀態(tài)：60—80—100分

倘若一個基層員工在短時間內(nèi)沒有達到100分的工作狀態(tài)，例如，該員工得到百分定律的80分，那么這個員工可能出現(xiàn)兩種傾向：一種是積極向上的維穩(wěn)上升型發(fā)展，另一種則是低效下坡型發(fā)展。

　　積極向上的員工在本職崗位上會慢慢找到感覺，進入到良性的工作狀態(tài)，其得分也會從80分逐漸向100分邁進，這種情況會帶來員工個人能力的提高以及自我成就感的增強，同時由于不斷進步的業(yè)績，使得企業(yè)愿意給到這類員工實現(xiàn)進步的幫助和機會。

　　這種類型員工一般有兩種情況：一種是剛剛畢業(yè)進入工作崗位的畢業(yè)生，通常只要在一個合適的臺上，個人有主觀努力的愿望和行動，那么往往能夠在較短的時間內(nèi)有較大的進步;另一種是處在崗位調(diào)整中的員工，這類員工本身有工作的動力和激情，一旦找到適合自身發(fā)展的工作崗位，那么將在較短的時間內(nèi)取得較好的工作業(yè)績。

　　可以看到，無論是哪一種類型，要想工作績效達到一個相對較高的狀態(tài)，都需要員工本身具有較好的工作態(tài)度，即努力實現(xiàn)個人成長的動機，以及從工作崗位點滴入手，不斷提升自身業(yè)務能力和管理能力的行動。這就是我們常�？吹降模�敬業(yè)努力的員工到哪里都受到企業(yè)的歡迎，反之則很難找到合適的位置。

　　另一種低效型員工會長期處于60分到80分的狀態(tài)，這意味著該員工雖然能夠完成崗位職責上的基礎工作，但是無論從質(zhì)量、效率還是數(shù)量上與完全勝任的程度還存在一定差距。如果該員工從事的是團隊項目工作，那么就需要中層管理者或其他同事幫忙才能完成自己所做的板塊工作;如果該員工從事的是個體單位計件類工作，那么他就只能是處于績效考核的較低水。

　　造成這種工作能效低下的原因，可能是由于企業(yè)崗位和員工特質(zhì)的工作適配度出了問題，也可能是員工能力或態(tài)度等原因。而無論是何種因素造成的，如果這種狀態(tài)長期持續(xù)下去，對該員工而言就是一種工作績效下坡的狀態(tài)，對企業(yè)來講也是一種人力成本低耗的浪費狀態(tài)。

　　顯而易見，這類型員工缺少可持續(xù)發(fā)展的動力，也沒有什么晉升的空間。如果在一個經(jīng)營業(yè)績相對穩(wěn)定的企業(yè)，那么該員工多數(shù)是日復一日地在一個工作崗位上原地踏步，做一天和尚撞一天鐘;如果是在發(fā)展階段的中小企業(yè)或原有企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營危機，那么這類型員工則是企業(yè)最早會放棄的對象，畢竟企業(yè)的運營需要每個人創(chuàng)造價值去實現(xiàn)。

　　這里給到的一點建議是，當一個員工在某一企業(yè)或崗位出現(xiàn)工作績效問題的時候，往往會處于百分定律60—80分的狀態(tài)，這個狀態(tài)最明顯的標識就是員工每天工作都不在狀態(tài)，覺得沒有成長和成就感，在這種情況下最好的辦法就是主動調(diào)整工作狀態(tài)，否則就選擇更換崗位或企業(yè)，因為這種低效的工作狀態(tài)不論對個人還是企業(yè)都是一種精力和成本的浪費。