職業倦怠會給組織帶來極大的麻煩，工作沒有激情，反映遲鈍，消極怠工，經常遲到，容易和同事發生口角等。職業倦怠是一種最容易在助人行業中出現的情緒性耗竭的癥狀。隨后Maslach 等人把對工作上長期的情緒及人際應激源做出反應而產生的心理綜合癥稱為職業倦怠。其研究表明， 職業倦怠由情緒衰竭(emotional exhaustion) 、去人性化( depersonalization ) 、個人成就感降低(diminished personal accomplishment ) 3 個維度構成。一般認為， 職業倦怠是個體不能順利應對工作壓力時的一種極端反應， 是個體伴隨于長時期壓力體驗下而產生的情感、職業心態和行為的衰竭狀態。

　　人的因素在企業起著至關重要的作用，但隨著社會的轉型，組織中的個體也在悄然發生變化，職業倦怠這一盛行于西方上世紀70年代的現象在我國已經逐步顯現出來。根據調查顯示，我國員工有70%的出現了輕微的職業倦怠，而有39.22%的員工出現了中度的職業倦怠，13%的員工出現了嚴重的職業倦怠。

　　人力資源部對職業倦怠的干預措施我們著重采取一些預防措施對其進行干預。主要包括下面這些方面：

1、建立員工的職業化發展通道

　　HR應為員工量身定做一套符合員工自身發展軌跡的職業通道，注意要跟員工多溝通，了解其發展趨向。例如華為為員工設計的雙軌職業通道，專業技術類的、管理類的都能有上升的空間。

2、實現崗位輪換和工作豐富化

　　崗位輪換是指讓員工在同一水的職位上輪換工作，通過多樣化的職業活動，以提高員工的綜合素質和能力，豐富多種專業領域的經驗，幫助員工全面發展，提升職業價值。日本索尼公司等一些國際知名的大型企業集團，就經常采用輪崗的方式來培養和鍛煉接班人，嘗試通過多種工作歷練來提高管理人員的綜合素質和工作能力。

　　工作豐富化是指工作職責和內容的縱向擴張，它增加了員工對計劃、執行以及工作評價控制的程度。豐富化后的工作允許員工以更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的工作，并提供充分及時的反饋，幫助員工適時評價和改進自己的工作。

3、改變產生倦怠的應激源

　　在最的商報和南北大風車網公布首份寧波企業管理者痛苦指數調查結果顯示，“上級總是不信任我，授權不充分”和“公司預定的工作目標過高”是最痛苦的應激源。因此作為上司和管理部門的管理者應盡可能突出情感化的管理，真正體現的“以人為本”的管理理念，而不是一味地施壓;盡可能營造寬松和諧的工作氛圍，為員工提供人際交往的機會，使他們的郁悶和疑惑得到及時的排解;同時建立新的評價體系、調整競爭機制滿足大多數員工的成就需要。這在一定程度上可以緩沖員工的心理壓力，減少職業倦怠的產生。這需要全社會的關懷。但這是不以員工的意志為轉移的。

4、實施EAP(員工援助計劃)

　　2002年在美國所做的調查表明57%的企業對其員工實施援助計劃。74%的認為該計劃有效。

　　目前世界500強中，有90%以上建立了EAP.美國有將四分之一企業的員工享受EAP服務。經過幾十年發展，EAP的服務模式和內容包含有：工作壓力、心理健康、災難事件、職業生涯困擾、婚姻家庭問題、健康生活方式、法律糾紛、理財問題、減肥和飲食紊亂等，全方位幫助員工解決個人問題。

　　完整的EAP包括：壓力評估、組織改變、宣傳推廣、教育培訓、壓力咨詢等幾項內容。具體地說，可以分成三個部分：第一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當的管理和環境因素;第二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導;第三，改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。

5、建立公公正的激勵體系和績效考核機制

　　避免出現大鍋飯現象，必須對業績優秀者進行及時的獎勵。這就需要有公正的績效考核機制和公正的激勵體系。最大限度的調動員工的工作積極性，既有壓力，又有動力。

6、建立完善的員工培訓管理體系

　　大部分的員工都有學習新知識，新技能的愿望。可以滿足員工的自我提升的需求，同時培訓一些人際關系，情緒治療的課程能緩解員工對工作應激的應對能力。

　　總之，職業倦怠是一種客觀現象，我們雖然無法完全的避免它，但我們只要合理的加以引導和協調，使其控制在最小的危害范圍內，從而保證組織的有效的快速的運轉。