在兒童教育中有一個重要的理論就是“好孩子是夸出來的”。由此有好事者將此理論引申到了企業(yè)管理之中——“好員工是夸出來的”。并賦予了更高層次的理論依據(jù)：說這是“受尊重的需要”和“自我實現(xiàn)的需要”，是員工激勵的方法。這些理論是否貼切，姑且暫不討論。我們這里只說說如何夸獎員工的問題。

　　因為有了“好員工是夸出來的”理論，便有了應(yīng)該在工作中多夸獎員工行為的要求，有時還會上升到作為檢驗我們領(lǐng)導(dǎo)力的一個行為指標(biāo)。誠然誰都愿意聽好聽的，夸員工總比批評員工所產(chǎn)生的壓力要小一些。既然是大家都高興的一件事，那就夸吧。于是一時間贊揚(yáng)之聲響不絕耳。

　　在很多領(lǐng)導(dǎo)力上的課程中，很多的專家們告訴我們應(yīng)該如何的表揚(yáng)員工，其中普遍提及的就是要及時且當(dāng)眾的表揚(yáng)員工，基于“受尊重的需要”嘛。

　　表揚(yáng)要及時但盡可能的“打槍的不要，悄悄的進(jìn)行”。

　　我們之所以大張旗鼓的對某一個事件進(jìn)行張揚(yáng)。當(dāng)眾表揚(yáng)的理論之所以被很多人所接受，就是滿足了我們管理者的“張揚(yáng)”的心理需要。我們認(rèn)為應(yīng)該在員工中樹立標(biāo)桿，塑造出個英雄來對普通員工進(jìn)行激勵。然而真的是這樣的嗎?

　　如果說英雄的故事具有激勵作用，那么我們來仔細(xì)的想一想我們自己。我們的黨很多年來樹立了許多的標(biāo)桿形象，并大力宣揚(yáng)了他們的事跡。黨說董存瑞是好的，我們在關(guān)鍵的時候敢于舉起炸藥包來為戰(zhàn)友們掃清沖鋒中的障礙嗎?我們不但不能，還對此事的真實性予以了質(zhì)疑，在坊間還編篡出“千萬不要相信河南人(客觀引用，沒有對河南同袍不敬的意思)”這個笑話吧。黨說雷鋒是好的，我們那個人在日常生活中以雷鋒叔叔為榜樣了?同樣關(guān)于雷鋒日記的真實性的質(zhì)疑也總是不絕于耳。黨說賴寧同學(xué)是好的，假如此刻對面的大樓失火了，我們當(dāng)眾會有幾個人沖入火海去搶救人民的生命和財產(chǎn)呢?我們做不到。我們都自認(rèn)為是社會的精英，道德格局高于一般員工的領(lǐng)導(dǎo)者，我們做不到的事情，有什么理由要求普通員工們?nèi)プ龅侥?

　　我們當(dāng)眾表揚(yáng)某一個員工的行為會得到一個什么樣的真實的結(jié)果呢?

舉幾個我印象最深的例子：

案例一：

　　2002年的年底，我所在的家世界集團(tuán)已是一個擁有10幾個店面，超過3000名員工的大型商超連鎖企業(yè)了。集團(tuán)為了鼓勵優(yōu)秀者繼續(xù)優(yōu)秀，刺激庸的我們邁向卓越，給當(dāng)年所有被評為優(yōu)秀員工的同事(每個店面1-2個名額，每個店面有200-300名員工)配贈了百分之零點幾的股份(這些人從此成為了股東)。這個表彰文件一下發(fā)后，我們那個店的優(yōu)秀員工立刻被改變了稱呼，不知是誰起頭，大家立即跟著仿效的稱呼她為“老板”。臊的的那個丫頭走路都不敢抬頭。然后就在不同的場合聽到了這樣的議論“她不干，誰干?她是股東嘛”“來來來，歇一會，人家股東都歇著了”“這事兒你得去向總部反應(yīng)，你是股東，我們說話的分量小”。在一次和她的私下的接觸中，這位股東女士悔青了腸子的跟我說：今年說什么我也不當(dāng)優(yōu)秀基層員工了，誰提我的名，我就和誰急。你知道這一年來我是怎么過來的嗎?水深火熱啊!

案例二：

　　在96年筆者所在的酒店里，為了表彰優(yōu)秀員工(260人酒店只有3個名額，大的經(jīng)營部門每部一名，后勤和小經(jīng)營部門干脆就不給名額)，每人發(fā)了一個臺春蘭牌窗式空調(diào)和一大籃子南方水果(為此事我去北京采購原材料的時候特意去西單商場買的，每個籃子價值260元，籃子里的芒果、楊桃、山竹等水果在筆者所在的三線城市當(dāng)時就沒有賣的。非專業(yè)人事連名字都叫不上來)。表揚(yáng)的時候風(fēng)光的很，那個小姑娘的小臉兒也洋溢著幸福的光彩。但是當(dāng)年的春節(jié)放假值班表一報到我這里，我就發(fā)現(xiàn)隱隱的不對了。一共18天的春節(jié)假中，這名優(yōu)秀員工值班的天數(shù)最多，且三十、初一、初二(我們這里有個民俗，初二已婚的女兒都是要回娘家的)和十五這幾個大家都不愿意值班的日子里都有她的名字。我感到不公，就喊她來和她說如果這幾天中她要是有事，我可以替她協(xié)調(diào)一下。她聽了之后，無奈的嘆了一口氣說：謝謝您的理解了，就這樣吧�，F(xiàn)在人們已經(jīng)快要吃了她了，如果我再給她調(diào)了班，真不知道節(jié)后會怎樣了。

案例三：

　　在91年的時候筆者也曾經(jīng)過長時間的努力和表現(xiàn)，光榮的獲得了當(dāng)年度所在單位的“先進(jìn)生產(chǎn)者”稱號(當(dāng)時沒有發(fā)放獎金和獎品的風(fēng)氣，只有一個代表榮譽(yù)的獎狀)。

　　稱號是春節(jié)前頒發(fā)的。春節(jié)后就感受到了這個稱號的沉重。每年的春節(jié)后是酒店業(yè)的淡季。一般都會安排學(xué)習(xí)和搞衛(wèi)生兩項工作。這年安排的一項重要的衛(wèi)生任務(wù)就是將每個客房的衛(wèi)生間徹底的清潔一遍，且要求的標(biāo)準(zhǔn)非常的高。當(dāng)任務(wù)消息傳出來后，大家都是哀聲一片。當(dāng)任務(wù)分配到每個人的時候，我發(fā)現(xiàn)我的任務(wù)比別人都多2間。在我提出疑問之前，我們的班長搶先下手了，這位大我一歲的小姑娘想必也事先經(jīng)過了一番精心的準(zhǔn)備。現(xiàn)在想一想還真難為她了。一見面就對我滿臉的笑容，首先向我解釋了多出兩間的理由，一個是我們班組所負(fù)責(zé)的樓層的所有房間均分配后就會多出一間來的;二是我們班組的一位50多歲的大姐的腰間盤不好，照顧她一下。至于為什么是我來承擔(dān)這多余的兩間，因為我是“先進(jìn)生產(chǎn)者”，要給全班組起個表率的作用，也算是沒有辜負(fù)當(dāng)初大家推薦我的苦心了。年輕的我怎禁得住這樣的期望呢?毫無怨言的一口承擔(dān)了下來。最后我的班長還很鄭重的叮囑了我一句：雖然任務(wù)比別人多，但是一定要在部門檢查前和大家一起完成任務(wù)，不得影響經(jīng)理的檢查。我答應(yīng)了并無愧的承擔(dān)了她投過來的贊許的目光。為了這個贊許的目光和我的承諾，我連續(xù)3天犧牲了午餐后大家例行的閑聊和小寐的時間，并在下午4點下班后再增加1個小時的加班時間，在規(guī)定的時間內(nèi)完成了分配給我的所有任務(wù)，且在綜合檢查中，得到了優(yōu)秀的評定。當(dāng)然同時也換來了部門經(jīng)理的一句贊揚(yáng)：“先進(jìn)生產(chǎn)者不是白當(dāng)?shù)?rdquo;。

　　在很多的表揚(yáng)場合中，我也曾留心的注意了一下未被表揚(yáng)的人們的表情。沒有被激勵，只有被刺激。沒有贊賞、沒有向往。只有不屑，只有憤然。

　　綜合上述的例子，在管理中逐漸的體會到：當(dāng)眾表揚(yáng)了一個人，就等同于將他推到了所有未被表揚(yáng)的人們的對立面。因為表揚(yáng)他的同時也就等于是批評了所有未被表揚(yáng)的人。

分析：

　　荷蘭心理學(xué)家尼爾斯·范得芬認(rèn)為，有兩種形式的嫉妒。一種是良性嫉妒，它激勵你努力超過你嫉妒的人。另一種是惡性嫉妒，他讓你想要排擠你嫉妒的人，并偷偷給他們下絆子。在現(xiàn)實的管理經(jīng)驗中，后一種的現(xiàn)象占了90%以上，表揚(yáng)引發(fā)的嫉妒大多是惡性的。即便某人的行為確實值得表揚(yáng)，這種表揚(yáng)也是在得到了其他同事認(rèn)可的情況下才能產(chǎn)生積極的效果。但是通常情況下對一名員工的表揚(yáng)都不會得到其他同事的認(rèn)同，表揚(yáng)帶來的副作用往往比我們認(rèn)識到的要更加糟糕。人們厭惡受表揚(yáng)者，更加憎恨提出表揚(yáng)的人。這就是人性。

　　永遠(yuǎn)不要當(dāng)眾表揚(yáng)一個人，表揚(yáng)是一種危險而有效的東西，最好私下里進(jìn)行。

　　員工需要表揚(yáng)，但是不一定非要當(dāng)眾表揚(yáng)，員工需要的是高層管理者的認(rèn)可，我們只需要向他們表示出：你很棒，做得很好，我很看好你的呦。

　　就可以了，員工就很滿足了，就會繼續(xù)表現(xiàn)給我們看。

　　優(yōu)秀員工的評選也可以進(jìn)行，但是一定要加大獲獎人群的比重，筆者后來一般設(shè)定的這個比重在25%-30%之間，使這些人能夠真正的形成一種力量，一是用來對抗惡性的嫉妒所產(chǎn)生的壓力，二是工作的整體績效確實也不是一兩個人能夠完成的。