目前很多企業(yè)管理者困擾的問題就是，公司沒有令自己滿意的”好員工“或者這種”好員工“太少了。目前眾多企業(yè)在進行企業(yè)培訓的目的就是塑造這種好員工。然而光培訓是不夠的，企業(yè)管理者注意了解相關(guān)方面問題才是很必要的。

　　反過來， 我們不妨思考一下，為什么企業(yè)里沒有優(yōu)秀的人才呢?

　　原因有很多，但是我們剖析一下會發(fā)現(xiàn)，管理體系和培訓體系健全的企業(yè)相對好員工要多一些，為什么會這樣?原因很簡單，沒有規(guī)矩不成方圓，人是需要不斷激勵和學習的，這是一個成長的過程。

因而，公司擁有好員工的前提一就是公司要有一個完善的管理體系，在這里強調(diào)的管理體系主要指的是人力資源管理，以人為本，這個“本”不是指資本，而是對員工的基礎(chǔ)準則，通過激勵培養(yǎng)和引導(dǎo)歸感的員工，才是經(jīng)得起檢驗的優(yōu)秀員工。

　　主要體現(xiàn)在兩個方面：

　　一是對入職員工的管理，每個公司都有自己的企業(yè)文化，它必須是占有主導(dǎo)地位，一般來說，任何企業(yè)都有三種文化意識存在。一種是個人文化，是員工與生俱來的性格和慣，二是行業(yè)文化，是本行業(yè)的基本文化，如行業(yè)共識，業(yè)務(wù)處理方式等，三是公司文化，是本公司內(nèi)形成的獨有的價值觀和遵循愿景。成功的企業(yè)總是能把三種文化融為一體，把個人文化發(fā)揮最大化的同時，學習好行業(yè)文化，增強員工本企業(yè)文化的歸屬感，因此，在公司錄取人才時，就應(yīng)該建立測試標準：如評估新員工的工作方式、價值觀及興趣等，要找到與公司文化相的人，不要求招到最優(yōu)秀的人才，因為優(yōu)秀的人永遠都有機會在等，他隨時都會離開，當你公司的文化達不到能駕馭優(yōu)秀的人才時，企業(yè)一定要找合適的人才，合適的人才才會與公司共同成長。人性化管理的前提指是在尊重公司文化的前提下，激勵和創(chuàng)新。如阿里巴巴認為第一個十年，是創(chuàng)始人時代，而第二個十年，將是合伙人的時代。為了給更多優(yōu)秀人才“騰出空間和位置”，因此2009年阿里巴巴“十八羅漢”集體辭去創(chuàng)始人職位重新競聘，以合伙人的身份與集團一起“重新創(chuàng)業(yè)”。

　　另一個就是對‘問題員工“的管理，每個企業(yè)都有都有不同程度的”問題員工“，管理者不管是采用”淘汰出局“，”委曲求全“或是”網(wǎng)開一面“，這些都不是理想而有效的管理方法，對”問題員工“處理不好，不要說沒有好員工，只怕還會激化矛盾，甚至讓整個銷售團隊變得”內(nèi)訌“四起而最終一盤散沙，恐怕連公司的良性發(fā)展都難以為繼。人本管理的要義就是通過別人的工作來達成自己與組織的目標。因此，管理制度要有應(yīng)對方案，對員工進行動態(tài)管理，個人職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，針對員工存在的不同”問題“，深入挖掘，探其實質(zhì)，找到”問題“的癥結(jié)和關(guān)鍵需求，，”問題“員工才能真的不會成為難以解決的”問題“。當然如果”問題員工“確實一無長處，那就可以讓他把問題帶出企業(yè)。

前提二就是公司要有建全的培訓機制。

　　每位員工都是需要激勵的，管理大師德魯克認為：“組織就是由凡的人，共同創(chuàng)造偉業(yè)的地方”。好員工是公司培養(yǎng)出來的，并不是與生俱來的。有一則來源世界經(jīng)理人網(wǎng)站的數(shù)據(jù)：中國經(jīng)理人要成為全球經(jīng)理人最欠缺的是：缺乏自信11.09%、不敢為人先23.50%、不善于交流15.08%、未能有效培訓下屬50.33%.三星創(chuàng)業(yè)以來，領(lǐng)導(dǎo)者一直花80%的時間來吸引人才和培養(yǎng)人才，所以，三星培育出三個全球500強公司。

　　從目前看，人力培訓是我們的薄弱環(huán)節(jié)，大多數(shù)的公司把培訓作為一種形而上學的東西，好看卻不中用，熱鬧卻沒有實效。當然有的公司在培訓方式也是與時俱進的，只是這個學習力的出發(fā)點是受社會環(huán)境的影響，如有的公司做員工的拓展訓練，就是做幾個團隊游戲，培養(yǎng)協(xié)作精神，卻把野外旅游當作重點;有的公司提倡娛樂化培訓，想讓員工在快樂中學會工作，看起來是熱熱鬧鬧，讓員工在紙上寫理想，畫目標，用圖片和舞蹈形式進行培訓;有的公司迷信于“專家”，培訓時正襟而坐，聽國內(nèi)的一些知名度極高的“大師”封閉型講市場技巧和績效公式。每年的培訓費用十幾萬元，除了掛在墻上的形象宣傳圖片外，能給公司實際產(chǎn)生的經(jīng)濟效果卻甚微。與三星相比，都是公司，為什么培訓的差別咋就這么大咧?

　　因為我們大多數(shù)企業(yè)的培訓出發(fā)點不對，我們很多公司的管理者是重視結(jié)果，不重視過程。路走反了，走得再遠也沒有用。

　　片面的培訓出發(fā)點是公司認為管理員工的精髓就是要打出每一個員工的弱項，并加以根除，使每個員工都是全才，能令行禁止。但實際這樣能做到嗎?即使能做到，也是產(chǎn)品線化管理，每個員工都似一個模板刻出來的，追求同質(zhì)反而會失去自我，一個沒有創(chuàng)新力的企業(yè)只能一時而不能一世。令人可惜的是現(xiàn)在很多公司都是采用這種培訓方式，一套培訓教材適用于每個部門和崗位，既不更新也不評估考核。

　　而實效的培訓立足點卻并不這樣認為，培訓的基本臺是企業(yè)文化，特別是有的公司的企業(yè)文化拔得很高，員工們不一定能達到，這個時候更應(yīng)該要加強文化的凝聚力和歸屬感，把企業(yè)文化從墻上貼到員工心里。培訓的目的是要找出一個人身上最突出的特質(zhì)，加以引導(dǎo)和提升，管理的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質(zhì)，在公司文化的大臺上放大和整合，讓員工起到用正確的方法做正確的事。兩個“正確”看似相同，但本質(zhì)上完全不一樣。