【案例】

　　甲公司召開中層會議，一切都似乎很靜，然而，會議上公布了上半年的實際業(yè)績時。很多管理人員都是各種理由，例行匯報結(jié)束后，會議室內(nèi)再無聲音，所有中層管理干部都不再說話，都在等待著高管的訓(xùn)話和指示，很多管理人員用沉默來開會，完全是聽報告的心態(tài)。 ...

【分析】

　　文化，有時候是你成長過程中環(huán)境給你造成的思維定式;管理上無非有三種管理定式，集權(quán)、分權(quán)以及介于集權(quán)和分權(quán)之間的權(quán)變管理模式。

　　集權(quán)以及分權(quán)沒有絕對意義上的孰好孰壞，只是一個選擇;

　　一個高層決策者對自身偏好以及企業(yè)環(huán)境果斷判別的選擇;

　　集權(quán)，意味著高效，也意味著少數(shù)人的控制力，意味著服從;

　　分權(quán)，意味著參與，意味著是多數(shù)人的衡，也意味著低效;

　　所以，當(dāng)你想要高效的工作環(huán)境時，就意味著你得集權(quán)。但集權(quán)還有很多特征，比如以領(lǐng)導(dǎo)為中心，文化氛圍緊張、員工企業(yè)為家的氛圍缺失，下屬責(zé)任心不強等，你得忍受、接受和管理這些副作用。

　　但是，很多人選擇了或傾向于一個東西，想當(dāng)然的不去管理這個選擇給他帶來的副作用，而是一味的批評、拒絕、或者逃避這些副作用，結(jié)果，大部分的精力都耗在了批評、拒絕或逃避上，而錯過了應(yīng)對副作用的措施，結(jié)果很簡單，副作用永遠還是副作用，而他，會越來越迷茫。一直糾結(jié)在副作用里。

　　其實很簡單的邏輯，既然選擇了高效，那些所謂的副作用就是我們管理的目標，把它控制在可控的范圍內(nèi)，管理起來。比如在集權(quán)管理模式下，很多的中層不作為，究其原因，就是因為高層、中層還有基層都沒有統(tǒng)一起來：

　　高層選擇了高效，但這個高效的前提不是工作高效，而是決策高效，而對中層，那就意味著對決策如何的執(zhí)行，如何的用計劃、組織、實施等措施落實決策，這好像就不是集權(quán)可以高效辦到了，而是分權(quán)管理的強項。但是，非要在集權(quán)管理模式下實現(xiàn)，也不是不可能，就得付出更大的精力，甚至沖突，在這種情況下，責(zé)任心強的中層會去試著實施高層的決策，而責(zé)任心不強的人也會在高層的高壓和一再催促下，被動的去實施著高層的決策，殊途同歸，業(yè)績最后都一樣，反而是被動的人在大部分時間輕松許多，因為高層傳遞的信息會更多。因為中層參與不了決策，那么高層傳遞的信息成了中層完成工作好壞的標準，也是工作業(yè)績與高層心目中模糊決策契合的關(guān)鍵。

　　所以，在集權(quán)模式下，漸漸的會演變成中層在選擇更多的不作為，這種不作用傳遞到基層，就是無標準，而可控的無標準管理模式就是分權(quán)管理模式的特征，可以充分發(fā)揮個人的積極性，但在高層集權(quán)、中層不作為的氛圍中產(chǎn)生的無標準，其實是有標準的，只是這個標準越級到高層，很模糊，是不可控的標準，是沒有經(jīng)過中層加工，沒有明確下來的標準。在這種情況下，基層很迷茫，高層很著急，最后就很亂。最后結(jié)果就是事事有人管，但事事在等著上級的指令。

應(yīng)該怎么做呢?

　　集權(quán)，既然選擇了，就要以一貫之，實施統(tǒng)一的集權(quán)管理，決策的同時，要組織制定配套詳細的計劃，各級人員要高效的按照計劃執(zhí)行。

　　不能出現(xiàn)只想著集權(quán)，而決策與計劃的時候，決策集權(quán)，計劃反而放手，這是權(quán)責(zé)不能分離的最根本要求。決策是權(quán)力，而計劃是責(zé)任，兩個分離了，就會產(chǎn)生不作為現(xiàn)象，導(dǎo)致決策高效，但執(zhí)行力低效。

　　我比較偏向于分權(quán)，因為分權(quán)強調(diào)的是責(zé)任，是弱化權(quán)力，而責(zé)任直接指向工作本身，雖然看起來決策很低效，但其實執(zhí)行力是高效的。而企業(yè)最需要的是謹慎的決策、高效的執(zhí)行力，我們要把權(quán)力放在籠子里關(guān)起來，把責(zé)任集合到執(zhí)行工作上來。作為，才有意義。