大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓。
培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓推進應充分衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的調(diào)整，以及應對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在年度開始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設計和學員手冊編制。