企業(yè)該如何重新清楚定位培訓(xùn)呢？培訓(xùn)在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及誤用？

首先，讓教育的歸教育、培訓(xùn)的歸培訓(xùn)。我們不能把教育和培訓(xùn)混為一談。所謂教育者，是人格特質(zhì)與價值觀的形成過程，它是一個極為漫長的成長蛻變階段，它是國家教育、民族教育、社會文化教育、學(xué)校教育、家庭教育、宗教教育與同儕教育等等的一個綜合體。教育是累積多年的一套行為塑造過程，極為深遠(yuǎn)、極為綿長。從教育的影響產(chǎn)出端來看，更能洞悉它的影響力究竟在哪。教育的影響，在人格特質(zhì)、價值觀、態(tài)度與情操等較為隱性的職能條件。如果按照職能管理（competencymanagement）的架構(gòu)將人的職能劃分為ASK三者（attitude態(tài)度、skill技能、knowledge知識），教育所及乃在于態(tài)度，最多是影響到未來對于學(xué)習(xí)技能或知識時的一種態(tài)度或慣。而企業(yè)對于個人的培訓(xùn)，則沒有這么長投資與等待收割的時間，事事須追求成本效益，追求投資收益，追求即學(xué)即用、解決問題，是在解決較為顯性的職能條件技能與知識。想要窮盡職場數(shù)年的時間，去“教育教化”一個人，是無止境的沉重目標(biāo)，是不切實際的，企業(yè)即使逐年編列再多的預(yù)算，也難以持續(xù)。企業(yè)倘要解決態(tài)度的問題，只能在晉用新人時多做縝密的篩選（直接接手好態(tài)度的員工），一旦報到上班，只能用紀(jì)律、規(guī)定、獎懲與激勵制度去影響態(tài)度（也無法改變態(tài)度），而不是用培訓(xùn)的手段來處理。過去有一家企業(yè)，因為組織士氣低落，請我去給他們上一堂提升士氣的課。我要求他們做兩件事而不是上課：①檢討工作內(nèi)容、修改考核激勵制度；②舉辦一次競賽活動或組織員工旅游一次。結(jié)果取得了驚人的效果。

其次，讓管理的歸管理、培訓(xùn)的歸培訓(xùn)。許多企業(yè)將老、大、難的問題，交給培訓(xùn)單位來解決，這又是一個牛頭不對馬嘴的因應(yīng)措施。培訓(xùn)不是惟一處理問題的手段，也不要因為找不到解決方案就“推卸責(zé)任式”的把問題推給培訓(xùn)解決。依據(jù)某商業(yè)雜志對變革工具的分類，遇到管理問題至少有四大類的工具應(yīng)該被選擇運用。①文化工具：包括愿景、企業(yè)文化、組織氛圍與公司制度規(guī)章規(guī)定等。②領(lǐng)導(dǎo)工具：管理影響力、內(nèi)部溝通說明、共識倡導(dǎo)營銷等。③權(quán)力工具：包括角色定位、控制系統(tǒng)、財務(wù)誘因與職位升遷等報告體系。④管理工具：戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評估、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程等等。也就是說，遇到管理上的問題，要先思索運用的工具該是什么，而且選擇是非常多元的，不同問題要用不同工具來處理，有時甚至是交互運用、多管齊下的來靈活使用。所謂的培訓(xùn)，也只是眾多得以運用的工具之一，不客氣地說，還是比較不能立竿見影的工具。培訓(xùn)本身就難以解決的問題，包括有執(zhí)行力、紀(jì)律不彰、士氣低落，道德操守等等。這里絕不是要低估培訓(xùn)的重要性或是效果，只是要突顯還有更多能使用的工具，如果單靠訓(xùn)練，效果會大打折扣。我主導(dǎo)過數(shù)以千計的策略管理項目，在項目過程中大家竭盡心力想出很多有價值的策略，野心勃勃沖勁十足的想要付諸實行，但是項目之后，其他相關(guān)激勵性的管理配套措施，如果沒有同步配合到位，到最后也一定是淪為雷聲大雨點小，執(zhí)行不了的下場。

所以我常常說，進(jìn)行培訓(xùn)的之前與之后階段，往往重要性優(yōu)于培訓(xùn)的當(dāng)時，培訓(xùn)之前一定要清楚培訓(xùn)能夠達(dá)到的目標(biāo)，培訓(xùn)規(guī)劃細(xì)節(jié)與效果，講師能夠做到的極限是什么。例如，企業(yè)常常喜歡辦大型的培訓(xùn)（人數(shù)超過50人以上），那么培訓(xùn)之前就必須認(rèn)識到其效果有限，無法有太多的雙向交流與互動，勢必會忽略部分人員的參與和回饋，此時的培訓(xùn)效果就像演說，最多就像倡導(dǎo)。培訓(xùn)之后的追蹤更是重要，學(xué)員結(jié)訓(xùn)后有無學(xué)以致用，有無改變原來的認(rèn)知或作業(yè)方式，運用后有無修正檢討的必要，都是培訓(xùn)計劃或培訓(xùn)單位的工作重點。但實務(wù)上，這些最重要的事前與事后關(guān)鍵點，卻總是被忽略。
最后，讓員工福利歸員工福利、培訓(xùn)的歸培訓(xùn)。從財務(wù)會計的歸屬角度來看，員工福利是總?cè)耸鲁杀镜囊徊糠�，而培�?xùn)，則屬與財務(wù)費用、管理費用的一環(huán)，甚至于有些公司更廣泛的將其含蓋于部分研發(fā)費用當(dāng)中，它們本就是屬性不同的東西。培訓(xùn)絕不是員工福利的一部分。這是兩個截然不同的概念，二者目的也大相徑庭。許多公司或員工，喜歡把培訓(xùn)視為員工福利的一環(huán)，誤解為培訓(xùn)的機(jī)會多，意味著公司的福利越好。許多機(jī)構(gòu)喜歡運用培訓(xùn)的名義，四處“交流考察”或是借機(jī)“游山玩水”，結(jié)束后提交一些見或考察報告了事，最后還被人批評浪費資源、沒有效果。員工福利是在法律規(guī)定的內(nèi)與外，為照顧員工的身心，不計較事后成效下，量力而為的公司舉措與企業(yè)責(zé)任。培訓(xùn)則是管理工具的一環(huán)，為解決問題，講求即學(xué)即用的一種投資。既為投資，就要追求效果與收益，漫長的“教育”投資，企業(yè)沒有這種能力與預(yù)算；短中期成效的“培訓(xùn)”，講求收益的行為，才是企業(yè)能力所及，也是有效果的有目標(biāo)的。很多企業(yè)，稍遇不景氣或成本緊縮，就來壓縮培訓(xùn)支出，就是因為其培訓(xùn)是不能講求回報的“非必要”支出所致。我也看到許多企業(yè)，耗費巨資，建立培訓(xùn)部門、講師群、培訓(xùn)教室、訓(xùn)練學(xué)院、企業(yè)大學(xué)，等到看不到成效與回報時，又來大砍預(yù)算，這都是事前認(rèn)知不清，浪費資源，然后事后虎頭蛇尾的結(jié)果，而這種事情其實非常普遍。