整合資源階段

企業經過一段時間的發展，規模開始快速擴張，管理逐步走向正規，企業開始通過各種整合尤其是資源整合來提升實力。此時培訓會側重以管理和全員培訓為重點，規模的擴張所帶來管理力量和管理素質薄弱問題、員工職業化問題、職業生涯發展問題等是公司和員工比較關注的。處于此階段的企業，培訓的內部力量相對還很薄弱，僅靠內部力量無法完成公司規范管理所提出的要求，因此會比較多地借助外部力量（外部培訓機構和外部講師）。一般來說，企業此階段已經有專人負責培訓工作，而且有一定的培訓預算和經費。

此階段如果培訓經理覺得借助于外部力量就可以高枕無憂，希望通過外部培訓機構和培訓講師解決公司培訓的所有問題，期待著他們能給企業帶來翻天覆地的變化，培訓后的員工有明顯的改變，那是不可能的事情。如果此階段企業將培訓工作外包出去的話，那就更大錯特錯了。因為很多培訓機構都是講師的一個信息臺，真正根據企業的實際情況進行課程的定制開發是不可能的事；培訓講師更是魚龍混雜，肆無忌憚地在自己的頭上戴上各種各樣光環，實際就是聽過幾個講師講課就進入講師行列的人大有人在。因此此時的培訓經理在機構和講師的選擇上應慎之又慎。

此階段對于培訓經理來說，重點需要解決的兩個問題，一是培訓機構和講師遴選的有效性，二是培訓內容的有效性。對于培訓機構的遴選，在與各培訓機構接觸之初可以通過一些指標來做初步判斷，比如公司的規模和實力、資源臺、講師隊伍（需要注意的是有很多講師是自由職業者）、增值服務等，因為每個培訓機構都有自己的主方向，所以最后要選擇2-3家長期合作的伙伴以滿足企業各方面培訓的需求；對于培訓講師第一是要選擇和本企業性質比較相，管理和發展比較規范企業講師，二是可以通過向講師培訓過的企業的相關負責人了解培訓的狀況和效果作為初步的判斷；關于課程內容的有效性，因為本企業沒有規范的課程體系，內容通常由講師提供，所以最好是講師在和自己企業性質相的其他企業任職過，或多次進行過培訓，并且在訓前對參訓學員進行課前調查，然后將結果反饋給講師作為調整課程內容的依據。