人才晉升機遇束

人是靈性的、可以永續(xù)利用的資源，也是一個國家、一個區(qū)域、一個組織發(fā)展最重要的資產。但是，開發(fā)這種資源，投資這種資產，確實是一件非常復雜的事情。在去年的12月18日，曾寫下一博文《筷子里面挑旗桿的風險》。最，在組織選拔干部過程中，有了進一步的認識和體味。

科長提拔之后，出現職位空缺，需要選拔后繼者，填補空位子。在一個機關單位內部，這可是一件關系全局的大事。對于單位來說，這是一次機會：可以通過人事布局調整，優(yōu)化干部結構，激發(fā)工作熱情，形成有利于單位科學發(fā)展的新格局。對于個人來講，這更是一次機會：人生有限，工作時間有限，晉升機會更有限。再者，晉升職位，不僅涉及本位，還涉及上下左右關系人。晉升的科長，其能力和品質，不僅事關本位職責、本人前程和實際利益，也事關相關者的職責、前程和實際利益。也就是說，人事調整涉及一個群體的“共同利益”。所以，人事調整牽動每一個職員的“神經”。黨政機關執(zhí)掌公共事務，黨政機關人事調整，不僅關系群體“共同利益”，更關系“公共利益”，這種人事調整首先要考慮“公共利益”需要。在一個公共機構內部，個人利益、群體利益和公共利益激蕩奔流、對撞融合。機構的最高當局需要兼容三者利益，并為最后的決定者。

現在，大小單位人事調整都要講究個“競爭上崗”。職位出現空缺，符合晉升任職條件、又具有就職意愿的人，自愿申請報名，通過資格審查后，進行競爭演講，然后全員參與測評打分，然后再根據測評情況確定考察對象、發(fā)布考察公告、進行任職考察。因為人事調整涉及群體“共同利益”，所以人事調整期間大家的注意力高度集中。這個期間，也可以說是“關鍵時期”、“非常時期”。有一個成語叫做“利令智昏”。越是利益攸關的時候，越是暴露一個人品質修養(yǎng)、內在本質的時候。所以，這個時候也是觀察人、認識人、考驗人最具有“穿透力”的時候。

無容置疑，“競爭上崗”是一種科學的用人機制。現在的問題是，一些人陷入認識誤區(qū)，思維簡單化、機械化，曲解了競爭機制，以致產生惡性誤解、滿腹牢騷、怨天尤人，甚至情緒失控。其實，在一個公共單位內部，“競爭上崗”并不單是在人事調整期間。倒是相反，等到人事調整期間，上崗競爭過程的大部分時間已經結束!說得再明白點，“競爭上崗”是全天侯、不間斷的競爭，大部分競爭不在人事調整期間，而在常常的生活中，在日積月累的工作中，在做人做事的一點一滴、一言一行中。一個單位內部，尤其是不足百人的單位，大家一起工作，長年累月，耳濡目染，息息相通。大家之說以認同是“一個單位”，共同的身份只是一個方面，更具意義的是共同的規(guī)范、共同的信息、共同的利益。一個單位類似于一個“熟人共同體”。一個人的秉性、人品、本事，單位內部誰人不“知”?誰人不“曉”?而這里的“知”、“曉”，來自“一點一滴”、“一言一行”，大家看在眼里，記在心中，是日復一日，循環(huán)累積的結果;這里的“知”、“曉”，來自“素面”而不是“濃妝”，是“玉汝于成”、“千錘百煉”的結果;這里的“知”、“曉”，是“本來面目”，是最天然、最生態(tài)的坦露。所以，這里的“知”與 “曉”，具有穩(wěn)定性、真實性和可信性。因此，應當提煉、升華這里“知”與“曉”的內涵和品質。

當然，這里的“知”、“曉”，也有角度和立場問題。有可能是“意氣相投”，有可能是“志趣相投”，也有可能是“利益相投”。大部分是“同志式”的，也有部分是“朋友式”的，但也不排除“哥們式”的，甚至是“幫派式”的。
　　“同志式”的有益，“朋友式”的無害。但是，“哥們式”和“幫派式”對組織的健康發(fā)展危害很大，尤其是在人事調整期間這部分人的活動可能更為活躍。因此，必須保持高度警惕，并毫不留情，堅決予以打擊。這也許就是在人事調整期間，要反復強調嚴肅組織人事紀律，嚴處串通賄選的原因吧。那些為了自身利益而不擇手段，甚至不惜損害群體利益和公共利益的人是“害群之馬”、“過街老鼠”，也就是大家通常說的“壞蛋”。我曾多次大聲疾呼，反復強調：敢于抓“壞蛋”，善于抓“壞蛋”，讓“壞蛋”無處藏身，這是領導者的基本職責。

其實，問題遠遠不止這么簡單。由于多種原因，一個單位內部的人事問題是非常復雜、非常敏感的問題。正式進入單位的職員，無疑是通過了組織遴選，具有相當才能。但是，當人才聚集在一起的時候，形成了新的人事布局和人際生態(tài)，在人事布局和人際生態(tài)環(huán)境演化中，人的品性與才能沿著不同路徑發(fā)生持久演化。第一種情況是，搶占先機，一馬當先，如魚得水，盡顯本領，業(yè)績優(yōu)異，成為領導身邊的紅人，大家公認的人才，我將其稱為“顯才”。在干部任用時，當然要首先考慮使用“顯才”。第二種情況是，雖身懷技藝，但缺乏主動，機會不足，大腳穿小鞋，窩心屈才，業(yè)績，不顯山露水。我將其稱為“隱才”。在干部使用時，要考慮給“隱才”創(chuàng)造更多顯示才能的機會。第三種情況是，在原來單位有顯著表現，是身懷技藝之“顯才”，但在進入一個新的單位后，由于人才“扎堆”，不經意間，在小池子里的“顯才”到大池子變成了“庸才”。這部分人，需要自我修煉，增強本領。第四種情況是，在人事布局和人際生態(tài)演化中，位商意識不足，心無定向，胸無正事，志氣漂浮，長期“打游擊”，不會“正規(guī)戰(zhàn)”，我老家人稱其為“狗游”。這種人偶爾也會出色表現“一招兩式”，令人稱道。將其可以叫做 “游才”。人事安排要為“游才”釘錨。第五種情況是，嚴重缺乏位商意識，胸中無事，手中無活，特別是在經歷挫折之后，心態(tài)扭曲變形，不知反省反而變本加厲，不按常理出牌，“招式怪異”，招招傷人，導致人事關系惡化，并陷入“智慧陷阱”，這不滿意，那不順心，似乎唯獨自己“長得俊”，別人都是“丑八怪”。我將其稱為“邪才”。讓這部分人“改邪歸正”，雖然難度很大，但必須盡力而為之。當然，由于政策原因進入的人員另當別論。一個處于上升階段，并力圖有所作為的組織，需要將每個人的潛力發(fā)揮至極致。