中小企業(yè)如何做好員工培訓(xùn)規(guī)劃

對(duì)企業(yè)而言，培訓(xùn)是一項(xiàng)高回報(bào)率的長(zhǎng)期投資，也是一種變相的福利，但在實(shí)際操作過(guò)程中要把培訓(xùn)做好并取得預(yù)期的成效，卻并不是一件容易的事情。因?yàn)闆Q定培訓(xùn)是否能夠取得預(yù)期成效的并不僅是培訓(xùn)課程設(shè)置是否合理或者講師現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮精彩與否，而是培訓(xùn)是否成體系、是否有良好的規(guī)劃。

要取得預(yù)期的效果，培訓(xùn)規(guī)劃無(wú)疑是最關(guān)鍵的第一步。根據(jù)眾合眾行的長(zhǎng)期研究和實(shí)踐，總結(jié)出了六個(gè)簡(jiǎn)單的步驟，企業(yè)可以通過(guò)這六個(gè)步驟去制訂培訓(xùn)規(guī)劃。

第一步：戰(zhàn)略/目標(biāo)解讀。在本步驟中，人力資源部門(mén)需要對(duì)公司戰(zhàn)略/目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分解和解讀，簡(jiǎn)言之，就是弄清楚公司未來(lái)想要實(shí)現(xiàn)什么、想要達(dá)到什么，以及為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所應(yīng)具備的能力。例如，公司希望開(kāi)發(fā)某款新產(chǎn)品，而要開(kāi)發(fā)這款新產(chǎn)品需要研發(fā)人員具備某項(xiàng)能力，同時(shí)要求生產(chǎn)部門(mén)掌握制造這種產(chǎn)品所需的工藝和技術(shù)，這就是對(duì)公司戰(zhàn)略/目標(biāo)的解讀，并且將這種解讀轉(zhuǎn)化為對(duì)相關(guān)序列的部門(mén)和崗位的獨(dú)有的能力要求。

在本步驟中，有時(shí)候解讀出來(lái)的相應(yīng)能力要求不僅有類別上的劃分，還有程度（等級(jí)）上的劃分；對(duì)能力的類別進(jìn)行識(shí)別很容易，但要對(duì)某些能力的等級(jí)進(jìn)行識(shí)別則比較困難，因?yàn)槲唇?jīng)驗(yàn)證很難量化，但可以通過(guò)同業(yè)對(duì)標(biāo)的方式來(lái)確定參照系，并以此確定基于戰(zhàn)略/目標(biāo)要求下，對(duì)能力等級(jí)的要求。

第二步：人員現(xiàn)狀評(píng)估。在確定了基于戰(zhàn)略/目標(biāo)要求下的能力項(xiàng)和能力等級(jí)之后，就需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人員進(jìn)行能力的評(píng)估，以此明確員工是否具備、具備多少相應(yīng)的能力。

通常對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)需要依托于任職資格管理體系，但由于大多數(shù)企業(yè)都未完成任職資格管理體系的建設(shè)，所以只能使用其他的方法，例如在學(xué)校里老師常用的摸底測(cè)試這種方法。通過(guò)摸底測(cè)試，可以對(duì)全公司的員工進(jìn)行相應(yīng)的能力排查，從中找出存在明顯短板的能力項(xiàng)，在鎖定了有短板的能力項(xiàng)之后，人力資源部門(mén)就可以開(kāi)始有針對(duì)性的制訂培訓(xùn)方案了。

第三步：課程選型。企業(yè)里的培訓(xùn)課程通常分為三類，企業(yè)文化類課程，通用能力課程，專業(yè)能力課程。企業(yè)文化類課程是為了讓員工了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化所編撰的課程，主要是為了提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感；通用能力課程是指適合所有員工、屬每個(gè)人都應(yīng)該掌握的基本能力的課程，例如office應(yīng)用、溝通能力等；專業(yè)能力課程則劃分的更細(xì)一些，通常是按照職位序列和職位族進(jìn)行劃分，例如銷售類、市場(chǎng)類、財(cái)務(wù)類、生產(chǎn)類、研發(fā)類、項(xiàng)目管理類、人力資源類等等。

在完成課程的分類和選型之后，通常是由人力資源部門(mén)牽頭，聯(lián)合公司各部門(mén)，分別對(duì)這些課程的名稱、課程目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)。

第四步：課程/師資開(kāi)發(fā)計(jì)劃。不是所有的課程都有必要外聘講師，也不是所有的課程都應(yīng)自行開(kāi)發(fā)，關(guān)鍵還是要看課程的類型。通常情況下，財(cái)務(wù)類、人力資源類、項(xiàng)目管理類課程更適合外聘講師，因?yàn)檫@些領(lǐng)域?qū)�業(yè)性極強(qiáng)，對(duì)講師的專業(yè)積累和經(jīng)歷有較高的要求，而通常企業(yè)里的人員通常不具備深厚的專業(yè)積累和豐富的經(jīng)歷（尤其是跨行業(yè)經(jīng)歷），所以，這些類型的課程比較適合外聘講師；而生產(chǎn)類、銷售類、研發(fā)類課程則不一定需要外聘講師，因?yàn)樯�產(chǎn)、銷售和研發(fā)職能的個(gè)性化程度較高，外聘講師的經(jīng)驗(yàn)未必適合企業(yè)，更重要的是，企業(yè)如果已經(jīng)有非常優(yōu)秀的生產(chǎn)能力、銷售能力和研發(fā)能力，完全可以內(nèi)部復(fù)制和傳播，這樣更容易被員工接受。當(dāng)然，如果企業(yè)在這些方面距離行業(yè)領(lǐng)先者還有差距，那么最好的辦法還是外聘講師。

對(duì)于課程開(kāi)發(fā)計(jì)劃，有些課程可以通過(guò)外聘講師的方式直接獲取，有些課程則需要自行開(kāi)發(fā)或聘請(qǐng)咨詢公司代為開(kāi)發(fā)。從效果看，自行開(kāi)發(fā)/咨詢公司代為開(kāi)發(fā)的課程針對(duì)性最佳，但是費(fèi)用較高；外聘講師的課程，針對(duì)性一般但價(jià)格較低，企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際做選擇。

除此之外，對(duì)于課程的類型，眾合眾行的經(jīng)驗(yàn)和研究表明，多媒體教學(xué)+課堂講授+沙盤(pán)演練的效果最為理想。這三種教學(xué)方式對(duì)課件類型也有不同的要求，大體如下：

多媒體教學(xué)最適合需要?jiǎng)邮植僮鞯纳�產(chǎn)操作類課程：生產(chǎn)操作類課程需要不僅需要講授方法，還要演示動(dòng)作和設(shè)備，因此，這一類課程最適合在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、讓熟練/優(yōu)秀的生產(chǎn)操作員工將每個(gè)工作/步驟分解并輔以講解，攝像機(jī)全程錄制下來(lái)。這種多媒體教學(xué)光盤(pán)最適合用來(lái)培訓(xùn)生產(chǎn)車間的一線工人，不僅效果好成本低，而且還能夠統(tǒng)一操作方法，克服了傳統(tǒng)的“師傅帶學(xué)徒”式的培訓(xùn)效果不佳、時(shí)間長(zhǎng)、成本高的不足。這種課程開(kāi)發(fā)方法，對(duì)于存在招工難、用工荒的生產(chǎn)制造企業(yè)而言，就顯得尤為重要--縮短了合格操作工人的培訓(xùn)上崗時(shí)間，提高了操作工人的技能，降低了招聘難度。

課堂講授適合所有的知識(shí)和技能、管理類課程，但是，要想效果最佳則需要增加互動(dòng)環(huán)節(jié)，并且讓學(xué)員參與分組討論。傳統(tǒng)的課堂講授只側(cè)重講師的“講”和學(xué)員的“聽(tīng)”,這種單向的知識(shí)方法宣貫最大的不足是無(wú)法讓學(xué)員參與思考、無(wú)法啟迪學(xué)員的思辨能力。所以，在開(kāi)發(fā)課堂講授類的課程時(shí)，應(yīng)該有意識(shí)的增加互動(dòng)環(huán)節(jié)，模擬某些場(chǎng)景，讓學(xué)員轉(zhuǎn)換角色以能更好的吸收和轉(zhuǎn)化所學(xué)的知識(shí)與技能。

沙盤(pán)演練適合復(fù)雜的情境模擬/戰(zhàn)略推演類課程。沙盤(pán)演練出自軍隊(duì)，用于行軍打仗雙方的行動(dòng)路徑、環(huán)境、戰(zhàn)術(shù)的推演，而“戰(zhàn)略”一詞亦同樣出自軍隊(duì)。因此，沙盤(pán)演練其實(shí)更適合戰(zhàn)略管理類的培訓(xùn)�？紤]到這類培訓(xùn)并非主流，在此不展開(kāi)描述。

第五步：建立培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)機(jī)制。培訓(xùn)做的好不好，有兩種視角去評(píng)價(jià)，一是現(xiàn)場(chǎng)反饋效果，二是培訓(xùn)結(jié)束后員工的素質(zhì)技能提升效果。但是，后者才是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的效果。

企業(yè)耗費(fèi)大量的人力財(cái)力物力對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，其最終目的是為了提升企業(yè)的業(yè)績(jī)或降低成本。從這個(gè)角度出發(fā)，培訓(xùn)投入必須要換來(lái)一些回報(bào)（產(chǎn)出），否則企業(yè)的培訓(xùn)將會(huì)變得毫無(wú)意義。而對(duì)于培訓(xùn)的回報(bào)，其實(shí)可以分解成三種構(gòu)成：觀念與行為的改變，知識(shí)和技能的提升，業(yè)績(jī)的提升。

觀念與行為的改變難以觀測(cè)而且容易被偽裝，因此，觀念和行為的改變既難以評(píng)價(jià)也不必要去評(píng)價(jià)；知識(shí)和技能的提升可以觀測(cè)而且易于評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)的提升可以直接觀測(cè)但還需要將其分解或轉(zhuǎn)化（如生產(chǎn)部門(mén)有質(zhì)量合格率、客服部門(mén)有客戶滿意度、市場(chǎng)部門(mén)有品牌知名度/美譽(yù)度等）。

建立培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)機(jī)制，需要依靠?jī)煞N途徑+一項(xiàng)保障。兩種途徑是定期測(cè)試與績(jī)效考核，一項(xiàng)保障是測(cè)試記錄。

定期測(cè)試是指企業(yè)舉辦定期的技能測(cè)試，對(duì)員工所掌握的崗位要求的技能進(jìn)行測(cè)試，通常間隔半年比較合適；而績(jī)效考核則是針對(duì)員工接受培訓(xùn)后所帶來(lái)的業(yè)績(jī)的改變進(jìn)行測(cè)試，這直接關(guān)系到員工的收入和職位。

人力資源部門(mén)還可以在員工檔案中增加一項(xiàng)技能測(cè)試檔案，以此記錄員工入職以來(lái)所接受培訓(xùn)的時(shí)間和種類，以及培訓(xùn)結(jié)束后所參加的測(cè)試成績(jī)，并且將員工的測(cè)試成績(jī)作為調(diào)薪、晉升的依據(jù)。

總而言之，只有將員工的培訓(xùn)與測(cè)試結(jié)合、將測(cè)試結(jié)果與職位與收入結(jié)合，員工才會(huì)真正重視，否則很容易讓培訓(xùn)變成走過(guò)場(chǎng)。

第六步：制訂實(shí)施計(jì)劃，制訂費(fèi)用預(yù)算。在完成了上述五個(gè)步驟的工作之后，就可以制訂費(fèi)用預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃/時(shí)間表了。制訂培訓(xùn)預(yù)算最大的意義不僅在于便于人力資源部門(mén)統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)的成本，還能夠讓企業(yè)動(dòng)態(tài)調(diào)整其人力資源戰(zhàn)略--人才培養(yǎng)與薪酬戰(zhàn)略。

培訓(xùn)是一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)工程，培訓(xùn)課程又如此多樣化，所以還需要分清輕重緩急。因此，制訂實(shí)施計(jì)劃的核心在于課程的排期、授課時(shí)間段與授課地點(diǎn)。制訂實(shí)施計(jì)劃的要領(lǐng)在于：急用先行。