企業培訓講師譚小芳在培訓、咨詢的過程中發現現在的企業流行于外招，頭喜歡朝外看，實際上多數公司對企業內部的人才都知之甚少。很奇怪，他們寧可把時間和金錢浪費到外邊，也不愿把目光投向自己的公司。找出你公司里已有的哪種人才，是非常有價值的，即了解他們能做什么？如果有機會他們會怎么做？你如何以此做好組織工作？深入的人才盤點需要投入精力和熱情，但這的確值得。

實際上，每個企業內部都有大量被大材小用或未受重用的人才。比如《企業上層》的作者羅伯特說過：“大多數經營者抱怨缺乏人才，所以到外面招人進來占據關鍵職位。這是胡說八道！我采用的是‘50%原則’。在公司內部找一個有成功記錄（在任何領域）、有心做這份工作的人，如果他符合50%的條件，就把這個工作交給他。”

說到這里，我就想到一個小故事，在一個山村里，有一位智者，村子里的人遇到什么難事都去請教他。一天，村子里一個頑皮的小孩，每只手里都拿著一只麻雀，跑過來找到了這位智者，問這位智者，你猜我兩個手里的麻雀哪一只是活那一只是死的？智者沉思了片刻說到，我說是死的吧，你一放手，麻雀就飛了，我說是活的吧，你的雙手一用力麻雀就會被你捏死，因此，正確的答案就在你的手里。從這么一個簡單的故事中，我們就可以感悟到，對于企業來說，沒有最好的，只有適合不適合；適合自己企業的人才，就是最好的人才；適合的人才，也是我們企業所需要的人才。

從人才的標準，我們可以看出，市場上不是沒有人才，只是很少有適合自己企業的人才。因此，由于企業的發展階段、行業背景、競爭環境、發展前景、國家政策等因素的不同，也會影響到企業對人才的要求標準也將不同。市場上只有潛在的人才，唯有通過企業的再次教育（價值觀等），根據自己企業對人才的特殊要求，有針對性的培養出適合本企業的真正人才，從而滿足企業對人才的個性化需求。

也可以說，每一個企業都是一個潛在的人才庫。調整企業內部人才的使用位置，不僅可以從中發現人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養人才的成本，同時也可以激發人才的創新精神，為企業獲取更大的利潤。譚小芳老師建議——關于內部選材，主要要做好以下三條：

1、從被動到主動的轉變

要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種內部渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向于向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。

2、從應急到儲備的轉變

面對企業戰略規劃階段性目標形成的態勢，企業的人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。企業家必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業務還是先有業務后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。

3、從外聘到內聘的轉變

很多企業自創業至今，通過外聘部分管理型、業務型中高層干部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發揮外聘人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。

譚小芳認為，企業沒有職業生涯規劃的完善，沒有內聘機制的系統化、制度化，內部人才更加缺乏提升的臺，那將使內部人才的發展陷入惡性循環。但內部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓開發戰略的持續進行。下面呢，我們就來看一個案例：

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。

這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方!”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。

從上述案例可以看出，后備人材的培養最好在公司內進行。一個公司與另一個公司是不同的，一個行業和一個行業也是不同的，所以，企業家和經理人要考慮包括諸如特征、文化、價值、歷史、工作程序和一些不能忽視的體系等。他們組成了后備人才成長培養的臺，決定著培養的成敗。

譚小芳老師（預定譚老師《人才的選、用、育、留》培訓課程，請聯系13733187876）認為，只有在公司內現實的崗位上培養鍛煉后備人才，新經理們才能看清機構的使命和公司的未來發展方向。而且，置身于一個被上級、同事和下級所包圍的氛圍，被培養的人能學會怎樣汲取別人的意見和建議，從而有助于一種全方位視野的形成。此外，公司內進行培養能營造一種現實客觀的環境，強迫參與哲學習。形象地說，一個在藍天白云下、柔軟草墊上的人是很難學會射擊的，但如果在泥巴坑里被槍聲炮火所包圍，而且不遠處還有在向你射擊，想想吧，不會射擊也會了。

另外，目前的企業普遍對培養后備人才有個錯誤的認識，就是認為后備人才最缺乏的是領導力，而領導力體現在人際關系的把控能力。但倘若將后備人才培養看成是一種人際交往的過程，就相當于說開刀和縫合傷口的技能就能代表一個好的外科醫生。而這恰恰忽視了外科醫生在手術前后所運用到的各種生理學和解剖學的知識。培養一種清晰的眼光并不一定需要通過人際交往，而好的眼光卻是領導能力最重要的元素。

各位經理人，在實踐中，在企業在培養后備人才的過程中，為其打造一個支持他的團隊也很重要，越是高級的人才越是這樣。最后，譚小芳老師提醒各位——企業選人一定要務實，把合適的人提升到合適的崗位，這樣才能保證執行的暢通，而不出現人浮于事，職位與能力不匹配，抱怨的抱怨，流失的流失，工作中想法和思路根本無法落實到位。