如何有效地開展外派培訓管理?

案例一：

小劉是A科技公司的職員，春節(jié)前加入公司，4月被公司派遣參加一項先進的技術培訓。培訓結束后，小劉回到公司開始主持研發(fā)新項目。新項目進行到一半，小劉被同行企業(yè)以高薪挖走。雖然同行企業(yè)按照小劉事先與A公司簽訂的《培訓協(xié)議》，替小劉賠付了A公司的培訓及相關費用，但是A公司投入大量財力物力人力進行的新項目，因沒有其他人員掌握這項先進技術的核心部分而就此擱淺。

案例二：

小趙是一家貿易企業(yè)的業(yè)務經理，因工作表現(xiàn)出色，被企業(yè)當做后備人才培養(yǎng)，并于2009年2月，被企業(yè)派往北京，公費脫產研讀MBA。當小趙懷揣著工商管理碩士的畢業(yè)證書回來后，不但職位沒有得到任何晉升，而且薪酬方面也沒有得到任何的改善。在外界公司許以高薪和高管職位時，小趙遞交了辭呈。

案例三：

小馬是一家物流企業(yè)的人力資源經理，公司現(xiàn)需建立績效管理體系，于是派半路出家的馬經理參加績效管理培訓。馬經理學成歸來后開始建立企業(yè)績效管理體系，但總是無法有效開展，后來經過咨詢公司介入后，才發(fā)現(xiàn)馬經理由于沒有績效管理的基礎知識，對績效管理培訓課程的很多內容僅是一知半解，在實施過程中更是斷章取義，導致整個績效管理體系重新返工。

跟很多同行聊天時發(fā)現(xiàn)，大部分公司對于外部培訓管理，不外乎尋找培訓供應商、培訓人(或部門)申請、領導審批、簽訂《培訓協(xié)議》、參加培訓、報銷培訓及相關費用、培訓資料存檔等一系列流程，正規(guī)一些的公司，還會有形式各樣的“培訓分享會”。

然而開篇的三個案例，都是按照這樣的培訓流程進行，卻沒有達到應有的效果。其實培訓流程框架沒有問題，只是在執(zhí)行的細節(jié)方面還需進一步規(guī)范。

一、正確選擇受訓人

參加外訓首先要選對人。選擇人員可以從多個維度進行考察，這些維度主要包括：受訓者對企業(yè)的忠誠度、個人的意愿以及是否具備將培訓轉化為實際工作的能力等。

如果對企業(yè)的忠誠度不夠，往往就是所謂的“培訓是為他人做嫁衣”的情況;個人如果沒有接受培訓的欲望，外培就成了變相的旅游、休閑，參加培訓也僅僅是走個過場，那么，培訓對這樣的受訓人也不會產生任何的價值;同時，接受培訓不是目的，真正的目的是通過外部培訓拓展視野和思路，獲取新知識、新技能，因此要求受訓人還要能夠將培訓內容轉化為工作績效，這就要求受訓人有一定的組織能力、溝通協(xié)調能力以及演講能力。

案例1中，公司在挑選外派人員時，沒有進行認真的分析和挑選。小劉春節(jié)前加入公司，至4月，入職僅僅3個月，還沒有對公司產生較強的歸屬感。同時由于時間短，無法對小劉的工作能力、管理能力，尤其是工作穩(wěn)定性做出準確的判斷，導致小劉學成回來不久，便掛職而去，不僅培訓沒有起到任何的效果，還使企業(yè)喪失了稍縱即逝地商機以及在經濟方面造成的極大損失，培訓風險非常高。

二、外訓要有明確的目的，且需與職位、薪酬相掛鉤

培訓不是福利，更不是公費旅游，也不要把派人參加外部培訓當做是對員工的獎勵，看成是留人的法寶，尤其是外訓，既然付出了人力和財力，就一定要有目的，有效果，要么是需要受訓者接受培訓后完成某項或某類工作，要么是需要受訓者勝任重要的崗位。因此在外訓前，要事先設計好受訓者學成歸來后的新崗位，以及與新崗位相匹配的待遇等，這樣既滿足了受訓人的期望，又達到了企業(yè)的目的，不會在外派培訓后出現(xiàn)人崗脫節(jié)的現(xiàn)象。

案例2中，小趙固然有不忠實的表現(xiàn)，但首先應該檢討的是企業(yè)人力資源管理。公司只是因為小趙工作出色，便外派參加費用不菲的MBA，然而卻沒有鋪好后續(xù)的路，僅僅將外派脫產研讀MBA當做了一次獎勵。隨著小趙培訓歸來，能力和市場競爭力均已提升，但是在公司的職位及薪酬并沒有得到提高，因此當外部滿足了小趙的期望時，小趙義無返顧的跳槽離去。人力資源部好心辦壞事，原本設想是通過培訓留住小趙，結果反而因為培訓，使小趙更快地離開了公司。