當培訓課程能夠反映關鍵業務績效指標時，培訓項目就能為組織產生更大的價值。檢驗現實世界的實際結果至關重要。

所有組織都對自己的員工進行培訓，而且大多數組織在這方面的開支還不小。但是，它們通常都不了解這些培訓是否提供了何種業務價值。除了就具體的工作細節對新員工進行培訓外，大多數企業對員工的培訓都集中在領導力、溝通、績效管理或精益運營等方面。但是，企業衡量培訓影響的方法，通常都是對參與培訓的人員進行調查或計算完成課程的員工數量，而不是評估參與培訓的員工學習到了哪些能夠提高業務績效的知識技能。

如果企業的資金充裕，這種方法或許還可以接受。但是現在，大多數企業并非如此。組織越來越需要才能出眾的員工——在《麥肯錫季刊》最進行的調查中，有90%的受訪者稱，技能培養位列其組織的十大優先要務之列。盡管如此，只有1/4的受訪者稱，其培訓計劃能夠有效地對績效帶來可觀的提高，只有8%的受訪者追蹤培訓項目的投資回報情況。

美國男女孩俱樂部(Boys & Girls Clubs of America，BGCA)是一個社會團體，該俱樂部的事例說明了如果組織能夠更好地了解培訓計劃能夠創造哪些業務價值，以及如何創造業務價值，那就能從投入的培訓資金中獲得最大的效益。他們的答案顯而易見，而且為零售商、制造商以及各類其他組織提供了有益的經驗。

男女孩俱樂部是做什么的?

男女孩俱樂部面臨著其他組織普遍面臨的問題：缺乏核心領域的能力(即領導力)，而且缺乏構建這些能力的資金。此外，其捐助者還只對直接針對孩子的項目更感興趣，對于對員工進行培訓等“額外的項目”則沒什么興趣。這使得男女孩俱樂部不得不去證明它所進行的任何培訓項目對績效的影響。

男女孩俱樂部是美國最大的非盈利機構之一，旗下擁有1，100多個地方組織和4，000多家俱樂部分部，為年輕人學習、參加體育活動和參加生活技能培訓項目提供安全場所。這1，100多家地方機構對它們自己的資源開發、戰略規劃、項目設計和資金籌集進行管理。

2007年，男女孩俱樂部就發現自己開始面臨領導能力不足的問題。該組織正在實施一項擴張發展戰略，準備擴大俱樂部的數量，但卻預計目前的地方領導層中會出現一波退休潮。為應對這一問題，男女孩俱樂部使用一個能力模型對領導力的50個方面進行評估，對每一位地方領導進行全方位的評估。回歸分析幫助男女孩俱樂部將領導力的每一個方面與會員增長和資金募集等衡量地方機構績效的關鍵指標聯系起來，該組織已經對這些指標進行追蹤，以便將地方機構作為一個整體進行評估。在50個方面中，有4個方面對于績效的影響大得非同尋常：領導者構建高效的理事會的能力，發現并努力執行高效的收入開發戰略的能力，以投資者的眼光看待項目和資源開發的能力，以及以個人堅忍不拔的精神進行領導的能力。

因此，男女孩俱樂部圍繞這4個主題制定了培訓計劃。該計劃既包括課堂強化授課，也包括每個地方團隊所選擇的一個項目;項目的范圍非常廣泛，從實施新的人力資源流程到深化課后計劃的影響等。到2009年底，男女孩俱樂部對250個地方機構的650多名領導者進行了培訓。

由于該計劃旨在提高具體的組織績效成果，因此，對于其影響的評估過程就非常直截了當。對于接受培訓的地方機構領導者，男女孩俱樂部會對其參加培訓前和培訓后的有關方面的績效進行比較。更為重要的是，該俱樂部還將培訓后的績效結果與對照組機構的績效進行比較，對照組的機構與前者具有類似的特點(比如預算規模等)，但其領導者尚未接受培訓。經濟低迷以及不同城市之間之前存在的經濟差異，使得按照絕對量對會員數量和資金募集方面的收獲進行評估的工作更為復雜。

但是，通過使用這些對照組的對比，男女孩俱樂部基本上能夠將外部因素(比如：失業率或地方教育程度比率的差異等)對會員和資金募集的影響屏蔽掉。通過這種方法，男女孩俱樂部能夠將培訓自身而產生的效果單獨分離出來。除了量化分析，男女孩俱樂部還使用在培訓前后對地方理事會成員進行調查等定性分析方法，對領導者在理事會領導方面的行為改變進行評估。