企業長久發展離不開領導梯隊搭建，但是決不能機械地構建領導梯隊。

很少有企業將才培養看做戰略組成部分，大多數企業家只是將其視為單一的人力資源職能工作。企業普遍存在的誤區之一就是“工作職責只是需要完成的工作”，而非將工作職責與職業發展密切相連。更糟糕的是，很少有人會對企業不同層級的領導技能和理念進行梳理，更多的企業都將精力集中在了員工的個人工作技能上。也正是企業內部對領導梯隊培養思維的缺乏，才造成了企業需不斷采取吸引外來人才補充戰略。

客觀上講，由于高端人才普遍缺乏，這種方法是行不通的。你不僅需要為這些人支付大量薪酬，更重要的是單從外部很難找到合適的“空降兵”，企業很可能陷入高層職位或關鍵崗位無人可用的窘境。

因此引入“領導梯隊模型”，致力于推進各級領導者轉型、建立動態化領導梯隊，使每一級員工都可以在恰當的崗位得到培養鍛煉，對于企業至關重要。

在案例中，聯想集團從最底層——普通員工層級開始為公司內部的領導梯隊培養做準備。每一位新加入的員工不僅會得到“指導人計劃”培養，而且還會有專門的人協助其完成職業生涯規劃，并提出切實可行的路徑與方法。這些不僅可以讓員工清楚地看到未來發展道路受到鼓舞、明確崗位職責，更關鍵的一點在于可以使聯想的每一位員工，都積極主動地參與到聯想計劃當中。

拉姆。查蘭指出普通員工晉升為業務經理的過程中，就常常出現讓人失望的情況——不少工作業績突出的普通員工被提升為經理后，仍然延續過去的工作思維，潛意識中將下屬視為自己的競爭對手，不懂得知人善任，更無法指導下屬有效開展工作。

與很多企業不同的是，聯想集團并沒有忽視對最底層的員工、的領導力培養，更沒有通過嚴苛的制度管理以及客觀的利益誘惑而讓他們完成工作目標。而是設計優秀領導績效考核階梯課程，讓他們掌握在其崗位上應當具備的管理執行能力，既是為新到任的領導者迅速轉變工作慣、掌握所需執行方式，也是在為鞏固聯想領導階梯的穩定性。

如果僅僅采用培養的方式，是不大可能形成一個完整的領導梯隊，因此企業必須還要實現全面績效策略。在企業內部優秀績效是受到關注和發展的入場券。太多的企業將高潛質的人員推進了領導梯隊，最終卻往往由于他們不能在領導層級上展現出卓越的績效，而出現問題。因此，所有領導層級實現全面績效，勘查的不僅是在崗人員的工作表現，還為了更好地挖掘未來可以當任的領導者。

案例中，聯想集團設計統一的績效考核標準，同時為了公正、全面，將不容易量化的考核項目設計可量化的評價標準，都是為了更好地實現績效考核目的。但筆者認為，聯想的績效考核指標在設計之時，不僅局限于考核單個員工的業績，更是考核部門業績、公司業績，這樣的設計絕不是僅為激勵、約束員工，在內部實施獎懲制度，更是為了對企業內部流程、管理等內容進行勘查，起到矯枉過正的作用。

除了通過培訓以及科學的考核標準和獎懲制度，聯想在領導梯隊搭建過程中更為重要的是“知人善用”。試想同部門內的正、副領導者，能力都很強，但是性格卻不匹配，或者是某位決斷能力強的部門領導，恰恰缺少與下屬的溝通能力，那么此時聯想不僅無法“建班子”也更無法“帶隊伍”。

因此，聯想在把人放置到合適的位置上時，還合理地參考性格問題。不僅在合適的位置上讓其發揮更大的作用，還要保證他所在的團隊，能夠通過集體力量發揮更好的作用。