在過去的幾年中，隨著企業(yè)體系化人才培養(yǎng)需求的加劇，培訓(xùn)業(yè)界已廣泛接受了凱洛格“學(xué)習(xí)地圖”的概念。然則，對于使用學(xué)習(xí)地圖如何有效地構(gòu)建體系化的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，如何將之與企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際相結(jié)合則有一些含混之處，筆者根據(jù)多個項(xiàng)目實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，略作一二說明。

我們將企業(yè)內(nèi)部的人才分為三類：才、專業(yè)人才和技術(shù)技能人才。三類人才的培養(yǎng)各具特點(diǎn)，而專業(yè)人才的培養(yǎng)始終是一個難點(diǎn)和重點(diǎn)，下文就專業(yè)人才的學(xué)習(xí)地圖體系構(gòu)建展開討論。

首先，我們從三種維度來看到底學(xué)習(xí)地圖是什么。如圖所示：

傳統(tǒng)的定義方法是從培訓(xùn)管理者的角度來看的，原因很簡單，設(shè)計學(xué)習(xí)地圖的初衷就是為培訓(xùn)管理者提供一種工具，以便他們更好地提升培訓(xùn)效果。這種定義表述為：“學(xué)習(xí)地圖是根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯相匹配設(shè)計的學(xué)習(xí)活動的系統(tǒng)組合�！睆脑摱�義中，我們可以看到，學(xué)習(xí)地圖被看作一個密聯(lián)員工職業(yè)發(fā)展通道的各種培訓(xùn)/學(xué)習(xí)活動的系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，最終培養(yǎng)出特定類型的專業(yè)人才。與之相關(guān)聯(lián)最緊密的，是員工職業(yè)發(fā)展發(fā)展通道的構(gòu)建，人才發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的確立，學(xué)習(xí)資源的匹配和整合，學(xué)習(xí)活動的優(yōu)化和管理。

換一種角度來看學(xué)習(xí)地圖又是怎樣的呢?從員工的角度來看，“學(xué)習(xí)地圖可以看成這樣一張員工成長地圖，簡單來說，作為員工，首先明確你處在職業(yè)發(fā)展的哪一個階段，根據(jù)你要發(fā)展到哪里去的目標(biāo)，我們核定你需要怎樣的學(xué)習(xí)活動以幫助你更快更好地實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展�！迸c上一個角度類似，推動員工的職業(yè)發(fā)展是學(xué)習(xí)地圖的核心目標(biāo)，但是這里更加側(cè)重了“科學(xué)”和“加速”的價值點(diǎn)，即要核定員工在不同階段到底怎樣才能真正有效地實(shí)現(xiàn)加速發(fā)展成為學(xué)習(xí)地圖要面對的核心問題，需要定制化差異化地理解不同行業(yè)、不同序列的人才發(fā)展特點(diǎn)，從而通過學(xué)習(xí)活動讓員工更快更好地實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。從而，學(xué)習(xí)地圖本身可被看成一個“加速員工職業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)系統(tǒng)”。

跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)管理的視角，從業(yè)務(wù)部門管理者的角度來看，學(xué)習(xí)地圖又是怎樣的呢?“學(xué)習(xí)地圖可以看作是實(shí)現(xiàn)部門中遠(yuǎn)期規(guī)劃的一種戰(zhàn)略工具，是部門人才發(fā)展管理的有效方法。”我們都知道，人才培養(yǎng)是部門一把手的核心任務(wù)之一，然則，在實(shí)際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)管理者忙于業(yè)務(wù)，而忽略人才培養(yǎng)和發(fā)展的現(xiàn)象發(fā)生。學(xué)習(xí)地圖可以有效成為業(yè)務(wù)部門自身戰(zhàn)略與人才培養(yǎng)和發(fā)展管理的工具的原因在于，學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計的起點(diǎn)是組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，而非簡單的人才體系和學(xué)習(xí)發(fā)展原理;更關(guān)鍵的，在工具的使用和管理上，業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)成為主體而非簡單的需求提供者，部門管理者和業(yè)務(wù)骨干必須承擔(dān)起部門學(xué)習(xí)的核心任務(wù)，學(xué)習(xí)成為完成工作的一種方式和手段，工作學(xué)習(xí)一體化，而培訓(xùn)管理部門則成為專業(yè)支持者和資源提供者。從該維度來看，學(xué)習(xí)地圖是業(yè)務(wù)發(fā)展的有機(jī)組成部門，培訓(xùn)成為真正的業(yè)務(wù)伙伴。

綜合三個維度，我們發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)管理者的需求是如何理順人才培養(yǎng)體系，員工的需求是如何實(shí)現(xiàn)更快的自我職業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)部門管理者的需求是如何通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，而學(xué)習(xí)地圖可以看成是分別對培訓(xùn)管理者、員工和業(yè)務(wù)部門管理者三者的學(xué)習(xí)發(fā)展需求進(jìn)行了反饋，即“按需學(xué)習(xí)”。那么，在三者中，應(yīng)該協(xié)調(diào)和衡三種需求?顯然三者的需求并不完全相同。我們認(rèn)為，在組織學(xué)習(xí)中，應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)部門管理者的需求，企業(yè)花錢搞培訓(xùn)的目的只有一個，那就是發(fā)展業(yè)務(wù)盈利，無論出發(fā)點(diǎn)是當(dāng)前的績效改進(jìn)還是未來的戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系，這是組織學(xué)習(xí)的第一出發(fā)點(diǎn)。

專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖“按需學(xué)習(xí)”的基本原則，建立在兩個基本假設(shè)之上。第一個假設(shè)是“組織學(xué)習(xí)是有嚴(yán)格的成本核算的”。當(dāng)前諸多培訓(xùn)管理者熱衷于衡量培訓(xùn)的效果以突顯培訓(xùn)的收益，這是走入了一個誤區(qū)。事實(shí)上，組織的經(jīng)營管理者更關(guān)注收益和成本之間的比例，即用最小的組織學(xué)習(xí)成本獲取最大的組織學(xué)習(xí)收益。這一點(diǎn)使得在構(gòu)建專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖的時候，在學(xué)習(xí)對象，核心崗位的選擇上，在課程數(shù)量的設(shè)置，學(xué)習(xí)方式的選擇上都必須根據(jù)組織的內(nèi)部資源能力定制化地進(jìn)行設(shè)計。公司發(fā)展的階段不同，學(xué)習(xí)體系也應(yīng)該不同。只有高度專注、重點(diǎn)突出的定制化的學(xué)習(xí)體系，才能得到落地實(shí)施。第二個假設(shè)是專業(yè)人才的發(fā)展和培養(yǎng)是具有行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域壁壘的。因此才能根據(jù)不同的職業(yè)生涯發(fā)展通道，根據(jù)不同的行業(yè)設(shè)計不同的專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖。

在充分理解學(xué)習(xí)地圖是什么之后，我們來探討一下，實(shí)施體系化學(xué)習(xí)到底需要什么樣的組織前提，才能通過構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖有效實(shí)現(xiàn)“按需學(xué)習(xí)”?

學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建的第一前提是業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。上文已經(jīng)闡明學(xué)習(xí)地圖并非培訓(xùn)管理者進(jìn)行培訓(xùn)管理的簡單工具，毫無疑問，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)自身對于培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的關(guān)注度成為該工作能否順利開展的第一關(guān)鍵。由于學(xué)習(xí)地圖是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門中遠(yuǎn)期規(guī)劃的一種戰(zhàn)略工具，是幫助業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)自己所需的人才，則業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的重視表面是重視培訓(xùn)，內(nèi)在的關(guān)鍵則是其是否真正有規(guī)劃發(fā)展自己部門的長遠(yuǎn)抱負(fù)和雄心，有沒有清晰的部門戰(zhàn)略發(fā)展計劃和實(shí)施路徑，有沒有意識到人才是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。表面上的重視培訓(xùn)，三分鐘熱度，無法形成穩(wěn)定有效的學(xué)習(xí)需求，無法有效支撐體系化學(xué)習(xí)的長久運(yùn)行和發(fā)展更新，容易導(dǎo)致體系構(gòu)建的中途夭折。很多時候，學(xué)習(xí)地圖搞不好，落不了地，并不完全取決于學(xué)習(xí)地圖本身是否科學(xué)合理，更要看業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)自身是否有發(fā)展部門的愿望和動力。

第二個關(guān)鍵前提是一定的組織成熟度。上文提到，學(xué)習(xí)地圖是人才培養(yǎng)的體系，這首先要求組織是相對穩(wěn)定的，業(yè)務(wù)架構(gòu)是相對成熟和穩(wěn)定的，一個一年變更數(shù)次的組織架構(gòu)是很難實(shí)施體系化學(xué)習(xí)的，組織的要求頻繁變化，會導(dǎo)致體系自身需要的學(xué)習(xí)內(nèi)容快速變化，同時體系管理的成本過高，學(xué)習(xí)還未產(chǎn)生效果就被快速更迭取代，自然無法看到體系化學(xué)習(xí)的合理性和必要性。組織成熟度的第二要點(diǎn)是HR的基礎(chǔ)模塊是相對成熟的，包括相對清晰的員工發(fā)展通道和人才發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)等。最后，業(yè)務(wù)模塊自身是相對成熟和健全的，內(nèi)部擁有一批優(yōu)秀的骨干，專業(yè)上形成了相對完整和標(biāo)準(zhǔn)的工作方法和流程。后面兩點(diǎn)保證了學(xué)習(xí)地圖的基本輸入，即學(xué)習(xí)內(nèi)容是成熟和穩(wěn)定的，組織的智慧是可以得到有效沉淀的。如果組織業(yè)務(wù)架構(gòu)穩(wěn)定、業(yè)務(wù)發(fā)展相對成熟且HR基礎(chǔ)較好，是可以在較短時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)體系化學(xué)習(xí)的。反之，在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期進(jìn)行比較系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，需要地圖設(shè)計時具備更多的前瞻性，相對實(shí)施的難度也要高很多，落地的周期也會相對較長。