某時裝品牌企業(yè)老板抱怨，公司的文化理念是學(xué)習(xí)型企業(yè)，因此一向重視員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)費用成本支出不少。可是年終盤點發(fā)現(xiàn)這些培訓(xùn)對于員工的成長作用不大，員工的流失率居高不下，且有員工反映，忙于培訓(xùn)和考核，反而影響了業(yè)務(wù)，那么不培訓(xùn)行么?

　　當(dāng)然不行，既然我們企業(yè)離不開培訓(xùn)，我們就要正確的看待它，應(yīng)對它。到底哪一種培訓(xùn)方式好呢?誰都不想讓自己公司的培訓(xùn)效果像煙花，特別是缺乏進行系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)的條件和環(huán)境的企業(yè)，對培訓(xùn)的結(jié)果當(dāng)然是“錙珠必爭”。既然要培訓(xùn)，那么就要最大化的保證培訓(xùn)成果的有效性，驅(qū)動力，達到員工成長與公司雙贏的最終目的。

　　管理大師德魯克認為，企業(yè)只做兩件事：一是創(chuàng)造客戶，二是創(chuàng)新。公司的制度是需要全體員工遵守的，既嚴(yán)肅，實用也要高效。優(yōu)秀公司的相關(guān)制度總是隨著公司的不斷成長而不斷改善的。

　　大多數(shù)公司制度和經(jīng)營模式并不完善，對培訓(xùn)效果的期望值過高，因此要在培訓(xùn)策略設(shè)計中加一個實踐目標(biāo)，把培訓(xùn)的績效運用到公司的經(jīng)營管理中去。將符合公司現(xiàn)狀，利于未來發(fā)展的培訓(xùn)期望標(biāo)準(zhǔn)，加以制度化，作為公司補充制度的一部分，形成標(biāo)準(zhǔn)體系。

　　一方面，每個公司的制度大同小異，但是在執(zhí)行策略上卻各不相同，每個公司身上都會有自己的個性文化，這種標(biāo)志化文化并不是一下子形成了，它需要得到公司管理理念和團隊文化歸屬感的認同。

　　另一方面，培訓(xùn)的最終目標(biāo)是要為整個公司的管理架構(gòu)體系服務(wù)的。因此在制定培訓(xùn)計劃時人事部門要把培訓(xùn)市場化，把適合公司理念，能提升業(yè)績，公司最需要的培訓(xùn)內(nèi)容逐步形成相應(yīng)的體系標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和管理制度。

　　通過培訓(xùn)，既鍛煉了隊伍，也穩(wěn)定了團隊，更重要的是把培訓(xùn)的成效沉淀為公司文化，而通過這種方式制定的標(biāo)準(zhǔn)體系是根據(jù)員工的培訓(xùn)考核成文的，具有很強的適用性和可操作性。當(dāng)然，年度的培訓(xùn)計劃也要隨之升級。

　　失敗的企業(yè)都是“填空式”培訓(xùn)，一方面人事部門聽老板的話，老板偏好什么就在公司培訓(xùn)什么，另一方面是人事部門的自我“任務(wù)考核”，人力資源涉及內(nèi)容博大精深，隨便一些內(nèi)容都會排滿整個年度，雖有用但不實用。活到老，學(xué)到老，要學(xué)習(xí)的內(nèi)容實在是太多了，雖然把個人素質(zhì)是提高了，公司團隊凝聚力卻淡化了，結(jié)果是為對手培養(yǎng)了人才。

　　在培訓(xùn)環(huán)節(jié)設(shè)計上，一定要有一個標(biāo)準(zhǔn)明確的考核方式，達不到考核的員工不僅要求再進行系統(tǒng)培訓(xùn)，若還是達不到培訓(xùn)要求就要針對個人能力重新規(guī)劃職業(yè)崗位，此外要根據(jù)不同的培訓(xùn)目的設(shè)計要與銷售，管理部門相結(jié)合，互補考評。這樣，有進步，有調(diào)整，有幫助，形成不斷滾動的金字塔梯隊，推動全員共同實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。