什么是物流戰略管理

　　物流戰略管理是指通過物流戰略設計、戰略實施、戰略評價與控制等環節，調節物流資源、組織結構等最終實現物流系統宗旨和戰略目標的一系列動態過程的總和。

哈佛模式：物流戰略管理目標的確立標準

1、物流戰略管理的成本最小

　　1)成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等。

　　2)面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水是早已確定的事情，成本最小就是在物流戰略管理保持服務水不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是物流戰略管理追求的主要目標。

2、物流戰略管理的額投資最少

　　1)投資最少，是指對物流戰略管理系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。

　　2)在保持服務水不變的前提下，可以采用多種方法來降低企業物流戰略管理的投資，例如，不設庫存而將產品直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流服務等。

　　3)顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少則這些方法均不妨一用。

3、物流戰略管理的服務改善

　　1)服務改善，是提高競爭力的有效措施。

　　2)隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。

　　3)當然高的服務水要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業來說是至關重要的。

　　4)服務改善的指標值通常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業的年收入。

構建現代企業物流戰略管理

　　總結了美國企業物流戰略管理管理50年發展中的規律，從中國企業物流戰略管理現狀出發，提出適合我國企業的、值得借鑒的幾條規律。

1、美國企業物流戰略管理五十年

　　美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流戰略管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流戰略管理水不無裨益。美國企業物流戰略管理的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。

　　1)物流戰略管理的分散管理階段(60年代以前)

　　在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水，企業成本居高不下。

　　2)歷時20年物流戰略管理的功能管理階段(60年代到70年代)

　　進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流戰略管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起;后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流戰略管理者的職位也由此提升了，出現了"物流主管"的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流戰略管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。

　　3)物流戰略管理的內部一體化時期(80年代)

　　70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流戰略管理中去。

　　這一時期，物流戰略管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是-個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流戰略管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流戰略管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。

　　4)物流戰略管理的外部一體化階段(90年代至今)

　　80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革;其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流戰略管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約;同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。

　　更重要的是，物流戰略管理中供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處;②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備;③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余;④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。