以績效為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)開發(fā)、非正式學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)評估、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)人才發(fā)展領(lǐng)域的新熱點(diǎn)。

　　為了適應(yīng)企業(yè)培訓(xùn)的轉(zhuǎn)型需求，企業(yè)大學(xué)或培訓(xùn)部門需要結(jié)合自身實(shí)際，重新制定人才發(fā)展策略。無論是戰(zhàn)略變革推動者型、業(yè)務(wù)合作伙伴型，還是員工發(fā)展顧問型，這三種類型的培訓(xùn)管理體系都非常行之有效。

戰(zhàn)略變革推動者型

　　戰(zhàn)略變革推動者型培訓(xùn)體系常見于偏管理類的企業(yè)大學(xué)或培訓(xùn)組織，它注重通過學(xué)習(xí)，推動戰(zhàn)略的宣傳和貫徹執(zhí)行，發(fā)展組織的領(lǐng)導(dǎo)力，最終促進(jìn)變革。

　　要實(shí)現(xiàn)這一培訓(xùn)體系，培訓(xùn)部門應(yīng)聚焦于兩個重點(diǎn)：

　　一方面，應(yīng)注重培養(yǎng)“企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力”。設(shè)計(jì)針對性和綜合性強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃，發(fā)展組織領(lǐng)導(dǎo)力，而不僅僅是管理者個體的領(lǐng)導(dǎo)力。這一重心的轉(zhuǎn)移，使得領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)發(fā)展、HR管理工作緊密結(jié)合。

　　另一方面，培養(yǎng)具備國際化視野的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)國際化管理人才，有助于企業(yè)在跨文化經(jīng)營中獲勝。

　　以凱洛格公司幫助企業(yè)構(gòu)建的“CARD”四個模塊為例，“CARD”四個模塊分別指構(gòu)建和規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、領(lǐng)導(dǎo)力測評、人才盤點(diǎn)體系、領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖，這四個模塊打造了一個系統(tǒng)的“領(lǐng)導(dǎo)力供應(yīng)鏈”，成功提升了管理者隊(duì)伍的整體效能。

業(yè)務(wù)合作伙伴型

　　技術(shù)類的企業(yè)大學(xué)或培訓(xùn)組織往往應(yīng)用業(yè)務(wù)合作伙伴型培訓(xùn)體系，這一培訓(xùn)體系的特點(diǎn)在于，以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，從投資回報角度審視培訓(xùn)體系的效率，為提升績效做貢獻(xiàn)。

　　只有做好學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)評估以及學(xué)習(xí)方式三方面的工作，才能充分發(fā)揮業(yè)務(wù)合作伙伴型培訓(xùn)體系的功能。

培訓(xùn)體系的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)

　　以績效和業(yè)務(wù)問題解決為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)，使培訓(xùn)部門真正走向了生產(chǎn)現(xiàn)場，成為組織戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)合作伙伴。學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)主要遵循三個步驟：

　　評估業(yè)務(wù)需求，從而確定組織的長期人才發(fā)展要求。

　　明確績效改善目標(biāo)，并分析影響組織績效的根本原因。

　　針對問題，開發(fā)針對性培訓(xùn)項(xiàng)目。

面向組織績效的學(xué)習(xí)評估

　　這是評價學(xué)習(xí)項(xiàng)目是否有效、是否達(dá)成管理層期待的重要指標(biāo)。為了增強(qiáng)培訓(xùn)效果，學(xué)習(xí)評估應(yīng)貫徹“以終為始”的原則。

　　首先，在培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)的最初環(huán)節(jié)，培訓(xùn)部門需要清晰把握組織戰(zhàn)略、CEO對該項(xiàng)目的需求和期望、培訓(xùn)效果，并將其灌注于該項(xiàng)目的各個環(huán)節(jié)。

　　其次，培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施完畢后，要將實(shí)際培訓(xùn)效果與預(yù)先設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行比較，并制作詳實(shí)的培訓(xùn)效果評估報告，顯示培訓(xùn)的有效性。

　　最后，對于中長期或者是周期性的培訓(xùn)項(xiàng)目，要積極評估行為改變與績效提升，增強(qiáng)培訓(xùn)效果。

融合非正式學(xué)習(xí)方式

　　為了有效達(dá)到預(yù)期培訓(xùn)效果，業(yè)務(wù)合作伙伴型培訓(xùn)體系可以靈活運(yùn)用社交媒體(Social Media)和移動學(xué)習(xí) (Mobile Learning)等方式。

　　非正式學(xué)習(xí)方式的應(yīng)用，使得學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)績效更直接緊密地連結(jié)起來，通過微博、搜索引擎、工作輔助系統(tǒng)等多樣化的學(xué)習(xí)臺，能夠及時解決員工的業(yè)務(wù)問題與績效需求，快速有效地分享組織內(nèi)部知識。

員工發(fā)展顧問型

　　員工發(fā)展顧問型培訓(xùn)體系主要關(guān)注在員工的不同發(fā)展階段，設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目與發(fā)展方案，為員工的持續(xù)成長提供可靠保障。

　　這對于企業(yè)和員工來說，是一種雙贏的策略，不僅企業(yè)可以保留精英人才，員工也可以快速成長和發(fā)展。

員工發(fā)展顧問型培訓(xùn)體系要實(shí)現(xiàn)其功能，應(yīng)著手做好三方面的工作：

　　第一，培訓(xùn)部門要幫助業(yè)務(wù)部門管理者，為業(yè)務(wù)部門持續(xù)提供學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會、能力提升的方法，如提供具挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等。

　　第二，要確保人才晉升與發(fā)展路徑的通暢。培訓(xùn)部門可以通過“學(xué)習(xí)地圖”等方式，在員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(如新任期、輪崗期)提供系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目和在崗輔導(dǎo)，確保員工清晰了解自身的發(fā)展前景。

　　第三，使用基于員工心理滿足的正向績效管理方式。揚(yáng)長避短型的績效管理方式更容易被接受，效果也更加明顯。通過最大限度發(fā)揮員工的優(yōu)點(diǎn)，并依此分配任務(wù)，有利于提升精英人才的自信感，形成肯定型企業(yè)文化。

　　為了適應(yīng)企業(yè)培訓(xùn)的轉(zhuǎn)型需求，培訓(xùn)部門需要通過扮演以上一種或多種角色，制定實(shí)用有效的企業(yè)人才發(fā)展策略，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。