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驅(qū)動員工為公司賣命的妙招

2024-05-25 06:22:51 大風車考試網(wǎng)

一家跨國公司付出高昂學費送員工去讀MBA,但這些員工不僅沒有領(lǐng)情,反而憤憤不。事情為何搞得這么糟?
  
  有一個問題曾令美國石油大亨保羅·蓋蒂頭痛不已,那就是工人們總浪費原料,磨洋工。即使他向工頭施壓也無濟于事。后來, 保羅把油田交給工頭負責經(jīng)營,效益的25%歸工頭全權(quán)支付。從此,不僅浪費消失,磨洋工的也絕跡,并且產(chǎn)量和效益大幅增長。
  
  這個故事說明了一個淺顯并且?guī)в衅毡樾缘牡览恚好總人的行為都和自己的利益掛鉤。在企業(yè)里,員工利益與公司利益方向往往是不一致的,如何尋找公司與員工利益之間的衡點,激活員工的源動力,是公司管理的一大挑戰(zhàn)。
  
  激勵:見什么人唱什么歌
  
  在公司內(nèi)部,那些低收入層次(從事操作性崗位)的員工最為關(guān)心的是勞動收入的如數(shù)兌現(xiàn)和絕對額的增加。筆者曾參觀過一家小型模具公司,它的工作環(huán)境狹小而零亂,但員工全都專心致志地做著手上的活。沒有人看管,為什么他們竟會如此認真自覺?老板解釋說:“最主要是有一條:各道工序詳細的定額報酬制定得清清楚楚,每天干好干多,得多得少,非常簡單,工人心里也清清楚楚。”當時我就想到:欲圖員工能動性,找到勞動效率和勞動收入的衡點才是關(guān)鍵。
  
  至于那些較高收入層的員工(從事日常管理的),他們在得到了彼此認可的報酬后,自然會把關(guān)注點移到另一個方面,那就是能力施展的空間,被領(lǐng)導(dǎo)信任尊重的程度。某公司有位主管當?shù)弥约旱纳纤疽徽{(diào)離時,竟難過地哭了。事后,那位領(lǐng)導(dǎo)得知后,解釋道:“在較短的時間內(nèi),我既沒給他們加薪,也沒給他們升職,我只是很重視他們所從事的工作崗位,給予他們應(yīng)該有的做事的空間,并且在需要承擔責任的時候我會站出來,時間久了,就產(chǎn)生了依賴感。”
  
  可見,勞動報酬管理的藝術(shù)性在于:既要精確地滿足不同層次員工的需求,又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高層次需求之上。區(qū)別對待不同層次需求的員工是激活源動力的要素之一。

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