通常公司有高達四分之一的高潛力員工會因諸種不滿而考慮離職，本文列舉了下列14條留住這些優秀員工的方法。

積極、進取、高智商的埃里克G.是一名典型的高潛力員工。三年前，一家大型國際消費品公司聘用了剛從斯坦福大學拿到MBA學位的埃里克，并承諾將破格提拔其直達公司最高管理層。

“這實際上是將你推到了眾人睽睽下，肩負重擔，凡事都須小心謹慎。”埃里克回憶說。

如今，他和妻子在短短不到三年的時間里因工作調動在世界各地搬了五次家，每次還都是迫不得已的令人不甚滿意的工作任務，埃里克對當年坐上直達公司最高管理層快車的熱情已消失殆盡。又一次面對“搬家還是離職”的選擇，他選擇了后者。“我和妻子都希望能留在美國，陪兒子每天晚上7點鐘上床睡覺，而現在我已經整整一周沒有看見他了。”埃里克無奈地說。

于是埃里克開始尋找一份既穩定又能照顧家庭的工作，結果他發現有很多這樣的工作可選擇。事實上越來越多的高潛力員工都在跳槽——和準備跳槽中。

2010年，公司執行董事會的企業領導力委員會調查了880名高潛力員工，超過25％的受訪者表示他們有在未來一年換工作的打算。這項高潛力員工的“潛在流失率”約是五年前的2.5倍。在員工的不滿意因素里，64％的人都表示選擇離開的原因是他們目前從事的工作對他們未來的職業發展關聯性不大。而且被調查人員的工作熱情與努力程度也從2009年到2010年下降了約30％。

從雇主的角度來看，離職猶豫期的員工的工作表現著實令人擔憂。超過一半的受訪高管表示，他們所在的公司管理和保留高潛力人才的措施都是無效的。他們還反映40%的高潛力員工的內部工作調動都以失敗告終，只有不到15％直接上報而且馬上做相關準備才有可能調動成功。

誰是高潛力員工

企業領導者通常將全體雇員中排名前3%或5%的人才看作重點培養對象。據2010年6月哈佛商業評論文章，研究員道格拉斯？雷迪和琳達？黑爾這樣定義“高潛力員工”：在各種情形下都能始終且顯著地優于同齡群體……突出的職業表現總能模范地反映出其所在公司的文化和價值觀。此外，他們還能在企業中比同齡群體更快更優秀地成長并獲得成功。

在專家們一致認同發展本地人才是至關重要的時期，為何人力資源專家很難找到、留住并培養出最好最聰明的人才呢？為何這么多人才都對自己的職業前景并不滿意？

首先，研究人員發現雇主認為能夠激勵高潛力員工的與真正能激勵他們的之間巨大鴻溝。雇主列出了一份“我給予了他們什么”的清單，其中包括高額的薪水以顯示其誠意。但能吸引高潛力員工的薪酬和福利則并不在這份清單上，因為雇主的清單意味著別人可以很容易地隨時隨地復制清單上的東西，“科羅拉多州科羅拉多斯普林斯創意領導中心的首席研究員羅蘭？史密斯說，”高潛力員工一直尋找的是一個不同于其他雇主、能真正賞識自己才能的老板，能夠讓他們直接且自由地規劃自己的職業生涯，接受富有挑戰性的任務從而獲得有真正風險和回報的機會。“這種機會往往比高薪、股票和期權更能留住人才，新澤西州紐瓦克市保誠金融的副總裁和首席學習官拉烏爾？伯頓說，”如果我知道我的職業生涯是有既定模式的，要接受例行的監管和被告知下一步該如何走下去，我的境遇可能與現在大為不同。“他解釋說。

其次，高潛力員工需要智慧和經驗才能蓬勃發展，但廚藝和調料還只是烹飪出一份好料理的一個方面。“我們從基準資料研究了解到高潛力員工不會因為缺乏能力而失敗，”企業領導力委員會執行主任簡？馬丁說道，“大部分人沒有成功是因為他們的才能沒得到重用或企業給他們的工作分配并不是他們想要的。”

十四種激勵方法

下列14種方法可以用來激勵高潛力員工和提高他們的工作熱情：

一、告訴他們：他們對公司很重要

創造性領導力研究中心發現，只有約40％的雇主正式告訴過高潛力員工他們對公司的重要性。該中心還有一項研究表明，那些沒能做好如上所述的雇主都為此付出了沉重的代價。數據顯示那些沒被雇主告知過自己對公司重要性的高潛力員工有33％正在嘗試尋找新工作，而那些被告知過的只有14％有換工作的打算。

二、員工需求和企業目標達成一致需要一個細致的溝通過程

高潛力員工希望參與其個人的職業發展規劃，而非強加于身的工作安排。通常情況下，一旦他們猶豫或拒絕安排就會被落在人后。“縱觀歷史，員工與企業實際上一直在做交易——你達到了目標，公司才會給予。”史密斯說，現在，應用最優方法，這項交易已經變得越來越互惠互利了。這是一個讓雙方利益都能達到最大化的溝通過程。

溝通通常都在高潛力員工績效評估時進行，但有時也單獨討論。例如在五三銀行，關于職業發展問題的討論與績效評估的討論是分別進行的。而且發展問題的討論也不止是一年一次或兩次。“這是一個個人意愿與企業需求不斷協調的過程，”辛辛那提銀行組織發展與規劃執行副總裁勞里斯？沃爾伍德說道。

通用磨坊食品公司便是一個實例。公司內舉辦了一次由雇主發起的討論。“我們比較超前，”明尼阿波利斯的全球人力資源高級副總裁邁克。戴維斯說。“我們知道我們的高潛力員工需要很多工作經歷才能做到更好，才會在企業中快速成長和蓬勃發展。但是如果我們說，‘下一個最好的機會是在日本’而員工卻說‘我不想去日本’，企業也只好放棄計劃再另做打算。”

而五三銀行會事先詢問高潛力員工是否愿意接受工作調動。“如果你最初表示可以接受調動而當我們真正調動工作時你卻不愿意，我們可能只會給你一次或兩次這樣的機會，”沃爾伍德說。“反之如果你開始時就選擇一直留在一個地方，我們會盡可能地幫助你將你能夠發揮的能力空間釋放到最大，職位做到最高，但終究你還只是會達到一個自身的頂點便停滯不前了。如果你真正渴望成為一名區域總裁，你就要做好兩到三次工作調動的準備。”

三、勇于讓員工擔責

研究表明只有當高潛力員工真正為某些工作擔責時才能快速成長，但雇主往往不愿給他們獨立操控局面的機會。“當高潛力員工被委派很重要的工作任務時，他們通常都是被告知該怎么做而不是你想怎么做，”史密斯說。“在合理的范圍內雇主必須做好讓高潛力員工犯錯誤的準備。要相信他們的專業知識能力可以處理好項目的問題。”

通用磨坊食品公司給高潛力員工提供了“真正的美差”，戴維斯說，“高潛力員工希望隨時迎接挑戰——就像明知道正手網球玩起來更容易還是堅持要玩反手網球。我們就安排他們在世界各地不同的國度里穿梭工作，或者將他們從熟悉的工作領域里調出來安排到一個全新的工作領域里。在壓力作用下他們就會產生創造力。”

四、靈活變通

僵化的工作調動——尤其是對那些孩子小、配偶也需上班員工的僵化調動，收效會適得其反甚至更糟。這就需要找到創造性的解決方案，既要滿足員工基本生活需求還要考慮到工作的實際需要。被實踐證明一條成熟的國際性經驗似乎找到了解決辦法：允許負責一國或一個異國區域業務的高潛力員工進行為期兩到三個星期的旅行休假，或者有其他國家人員訪問時安排他們做東。位于賓夕法尼亞州布里奇維爾市的一家人力資源咨詢公司——DDI智睿咨詢有限公司的董事長兼首席執行官威廉。拜厄姆說道。

五、讓他們了解：他們很重要

影響員工是否決定留下的最大因素即員工是否能感受到被公司重視。位于康涅狄格州斯坦福德市的匹尼??公司的前任執行*，現任馬薩諸塞州劍橋市的多西亞健康公司的首席執行官邁克爾。克里泰利如是說。多西亞健康公司是一家雇主導向的致力于增強個人體能而改善體質的公司。“我與公司各階層各部門的員工進行一對一的溝通交流，也花費了大量的時間。”已有多年人力資源領導經驗的克里泰利說道。

“給你的高潛力員工一個真誠的擁抱，因為如果你沒有，也會有人這么做，”沃爾伍德建議說，“讓他們了解如果公司失去了他們，作為老板的你甚至不愿意繼續開展業務。”

六、擇良師

不同的導師帶來的機遇也不盡相同。高潛力員工自然想要找到他們所尊重的領導層做導師。“眾多的導師培訓安排都需要從全公司范圍去選擇，”史密斯指出，“可能會被選中也可能與機會擦肩而過，并且通常都不是通過關系去選擇。”

找到正確的導師是很富有挑戰性的。“領導層都很善于給員工評價或挑錯，卻并不善于支持他們，”史密斯說，“高潛力員工會發現很難找到自己想要的關系門路。”

七、雇主多到一線實地考察

雇主認為除了與公司里決策制定的高管們進行面對面交流，一些實地考察也是必不可少的。董事會應“走出去看看公司各區域各分公司的運營情況，”現伊頓公司董事會成員克里泰利說，“董事會成員應至少每年一次到遠離總部的地方考察，尋找一些后起之秀。”

八、學習和進步——永無止境

在美國雀巢公司，“工作地點的調動能給員工帶來真正的機遇，”人力資源副總裁杰弗里。厄特爾說，“如果你不愿意外地調動，我們可以在你的工作區域內進行調動，目的是帶給你不同的工作經歷。”厄特爾本人便是從事了雀巢公司幾份挑戰性的工作并從中受益的人。“我現在從事人力資源工作，但剛來公司時我是從市場營銷做起的，之后我做過銷售、采購、與別人合伙賣過咖啡，我很幸運，當我還做推銷員時，有一天被區域總裁問及如何經營采購部的問題，他在我身上看到了一些他欣賞的東西便決定給我一個機會，我做得還好然后就被公司不停地調動，從而獲得了成功的機會。”

當然大中型企業的人力資源專業人士可以創造更多機會。田納西州納什維爾市擁有195000名員工的HCA公司就是個很好的實例。“機會隨處可見，”組織有效性的工作組主任約翰。戈英說道。HCA的醫院和衛生保健服務站各個業務點大小不均，于是一些員工開始在小點做管理工作然后再調到大點從事其他工作。

公司還建立了人才加油站，比如HCA的雇主發現高潛力員工就將其儲備起來，并在早期提供特殊待遇卻不定崗。人才加油站促進了公司人才管理的靈活性，保證了就業，為公司找到并加強保留了更多的人才。

這種環境下培養出的人才總是很專注，心無旁騖。拜厄姆說：“只要他們完成了一項工作任務，會馬上投入到另一份工作中，因為他們覺得自己需要掌握的知識有一個長長的清單。”

在規模較小的企業，人力資源專家可能會發現找到能源源不斷學習的機會非常難。一個選擇是：鼓勵高潛力員工做好本職工作后再獲得一些其他工作經歷。例如，克里泰利提到促使他成為匹尼??公司的CEO的最重要經歷就是他作為房主協會副總裁的工作經歷。“從這份工作中我收獲了很多有關沖突管理的經驗。”

在通用磨坊食品公司，領導經驗對企業文化也是很重要的。“我們通過鼓勵高潛力員工到分公司做來發展他們”，“組織有效性”副總裁兼首席學習官凱文王爾德說道，“那里的職位發展潛力是巨大的。”

九、重點發展和培養高潛力員工的領導特質

高潛力員工都很睿智，他們定期閱讀商業報刊，向獵頭公司電話咨詢并通過各種社會媒體不斷地與同行進行溝通交流。他們深知利于自己職業發展的東西，并能始終保持個人意愿與企業目標的衡。“重點培養員工能力能壯大企業競爭力。”AMA的企業高級副總裁桑迪。愛德華茲建議道。

AMA是位于紐約的美國管理協會的一個專業分支機構。該機構的研究表明，一些雇主并不注重發展高潛力員工的領導能力，而事實上企業只有注重此方面的能力才能保持市場競爭力。據“開發全球成功”對939名人力資源專家和其他高級管理人員進行的調查，68％的受訪者表示他們的發展計劃并沒有達到“高或者非常高”的水來“適應和管理企業的全球性轉變面臨的各種問題”。該項研究是和企業生產力協會共同做出的。

十、提供給管理者他們需要的評估工具

即使有些工具已就位，人才管理和繼任規劃仍會步履艱難，因為經理人們沒有可參照的為高潛力員工準備的完備體系。例如，許多公司都對人才遴選體系缺乏關注。據結合120名人力資源專家對高潛力員工的調查顯示，48％的經理人在對高潛力員工的認定上表現得一無所知，因為缺乏標準或標準不一致或標準缺乏嚴謹性，CLC PRO的高級主管喬治。佩恩說道。

十一、應用完備的體系

“解決的方案是建立一個綜合完備的體系，包括建立健全標準，績效評估和遵從管理的一整套流程體系，”佩恩建議說。

這套體系并不需要很復雜的軟件。據佩恩說約25％有這種體系的企業只需使用Binders和Excel圖表來標注。但更為精細和專業的軟件仍有待開發，4月《人力資源》雜志的“人才評估”專欄就相關問題進行了闡述。

創建一個詳細記錄員工技能的數據庫只是建立整套體系的一個環節。佩恩說新產品更為全面而且可能會完全關注高潛力員工，信息有望通過供應商或通過混合模式進行內部處理。不管該體系何種程度的實現自動化，中心都是從員工的反饋、規范分析到制定出統一標準。許多類型的綜合性人才管理軟件都具有這些功能。

通用磨坊公司是眾多已經制定或正在制定全面人才管理體系公司中的一個。“我們一直都在用我們企業自主研發的體系，現在想在其基礎上整合一個更完備的系統。坦白地講，這從來都不是軟件的問題，”王爾德說。

九宮格——三乘三的矩陣，是一個可以幫助合理評估人才的工具，可以幫助評出高潛力員工。它很為反對復雜軟件（被看作是人力資源的繁文縟節）的生產線管理人員所欣然接受。“它能幫你識別人才，然后你才能將你的關注和特殊照料給予那些最有可能填補領導層空缺的人。”紐約的費爾貝恩集團有限責任公司的總裁兼首席執行官烏蘇拉。費爾貝恩說道。

伊利諾伊州河林市的發現金融服務有限公司將九宮格首先應用于七個業務點再應用到全公司。“最重要的是要協調好上面三個頂格的員工意愿和業務需求。”人才招募和發展副總裁吉爾。齊默爾曼說道。

十二、透明評估

如果員工反映選拔過程不公或者有徇私舞弊現象，風氣就會被敗壞。這也是哈密爾頓百慕大醫院面臨的問題。百慕大醫院為該島國65000名居民提供醫療衛生保健服務。最初，百慕大醫院就錯誤地將本地員工視為高潛力員工，徇私地評估和遴選人才，影響了醫院的風氣和全體員工的表現。并且，“選拔出的員工在其位卻并沒有能力謀其政。”副首席執行官和副總裁溫那塔。西蒙茲說道。

西蒙茲也是百慕大本地人，處于高位，是一名典型高潛力員工，還有望升為該醫院的CEO；在DDI智睿咨詢有限公司的幫助下她也在改革和發展醫院的高潛力員工計劃。“我們的新計劃將只關注員工的能力和技術，”她說，“它將使我們能夠客觀地評估每名員工的能力。”

十三、即使離職也要保持友好關系

不可避免地，一些高潛力人才會離職，使外界不禁質疑苦心投資的人才現在要惠及他人。事實上即使高潛力人才離職也要與之保持友好關系。 “我們善于將一些已經離職的人才仍保留在我們的計劃里，”保誠的拜倫說，“因為人才一直都在你來我往。”

“我們很可能會在未來回頭再聘請同一個人，比如最就有前員工又重新加入了我們的工作行列。當初他離開時，我們不愿意他走，但他還是選擇去了一家小公司，結果在那里他得到了比我們可給予的更多的工作經歷，公司實際上是等于讓我們的兄弟公司繼續鍛煉了這個人才。”拜倫解釋道。

十四、獲取高層領導的認可

除非企業的高層領導同意對高潛力人才進行金融投資或做出破格委任，否則人力資源專家的努力是注定要在挫折中失敗的。“我們看到的能很好地鑒別、選擇和發展高潛力員工的企業，高層領導都會直接參與其中并且深知這是他們的重要責任，”史密斯說，“而對于那些不成功的企業，對他們的CEO來說高潛力人才的發展也并非那么重要的。”

量力而行

這樣，埃里克重新開始找工作并悉心權衡他的每一個“未來雇主”，保持工作和生活的衡與靈活是他尋找新工作最重要的優先級。“我正在仔細考量每個公司的企業文化，花大量時間分析我未來的工作團隊或部門典型的一個工作日是什么樣的”，他說。“我希望努力工作，但仍有閑暇來支配個人時間，重點是我要陪兒子。我還希望公司有足夠的資源允許休假，之前由于工作的關系我一直沒能出門旅行。”

請將埃里克的優先次序記在心里，作為雇主的你有照料和維護你的高潛力員工的責任。但要注意衡優先級的兩種方式：仔細衡量你的公司是否能夠支付像埃里克那樣的員工所期望的薪酬，滿足其利益需求；金錢青睞有智慧的人。

（本文作者系《HR Magazine》雜志特約編輯，紐約波啟浦西市利亞修道會學院管理學研究教授和律師。）

翻譯說明：本文章來自于美國雜志《HR Magazine》

譯者：于彬彬 姜彥松（深圳清華大學研究院北京創新創業培訓中心，創新創業培訓部部長，高級講師，北京市青年骨干教師。