所謂“爭議員工”，一定是有一技之長的員工。“爭議員工”當然是管理中的刺兒頭，但如果通過“正向肯定+榮譽+責任+任職資格體系”對“爭議員工”進行管理，讓“爭議員工”的價值最大化，則可以帶出一個優秀團隊、創造卓越績效!

　　“爭議員工”性質的判定，取決于公司的價值觀、文化理念和人員評價模式，就好比一個裝水的杯子，可以看著是半滿的——再加一點就可以滿了;也可以看著是半空的——再倒一點就沒了。

案例：

　　某房產銷售公司銷售人員A，在職5年，歷年銷售冠軍，在員工中影響力較大，情商低，經常因為瑣事而提出辭職，影響極其惡劣，但前期因其業績突出，為留住此員工，公司將其晉升為銷售主管，但其并不符合主管要求，且在此后的工作中，也并未發揮主管的作用。期因公司組織架構大調整，在A后進入公司的同事B則成為了A的項目經理，論業績和資歷，B均不及A，此時，A向公司提出“停薪留職”一個月的申請(原因為身體不適，需回家休息調養，但A對公司認可度較高，不愿因為身體原因離開公司，故向公司申請“停薪留職”一月)。

針對此事，該公司內部有兩種聲音：

　　1、公司老總認為，此員工情商低，煽動性較強，不符合公司價值觀及用人理念，故不批復此申請，按離職處理;

　　2、人事部認為，此員工是業務能手，且在員工中影響力極大，建議繼續留用。

　　眼看A的一月假期接尾聲，對A究竟怎么處理?

企業困惑

(一)針對公司內部兩種聲音做如下分析：

　　如果不批復A的申請，以A在員工中的影響力，勢必造成惡劣影響，直接導致員工隊伍心態動蕩：

　　(1)如此優秀的業務能手，都因為此事離職，那么，公司的價值觀將被懷疑，導致員工失去斗志，人心散漫;

　　(2)既然不符合主管要求，為什么要晉升為主管，公司的用人標準將被懷疑;

　　(3)員工在工作中，遇到問題無處可求解，而采取如此手段，公司的企業文化將被質疑。

　　如果留用，有何合理制度支撐A的申請批復，如何服眾?待A假滿回司上班，該如何安排其工作?且A與B之間的矛盾如何化解?

(二)導致此員工提出“停薪留職”申請的原因有如下幾點：

　　內耗：A覺得論資歷論業績，均比B優秀，憑什么B成為我的領導，不服氣;

　　員工發展通道：既然A不符合主管要求，為什么要晉升為主管，既然是業務能手，為什么不盡可能的發揮其優勢，而是無限制放大A的缺點，掩蓋A的優點

　　團隊成員不匹配：導致A有如此舉動，并非一時的沖動，而是對長期不滿情緒的一種宣泄，在組織架構調整的情況下，尚未對團隊成員匹配度進行合理分析，從而導致團隊動蕩。

　　人事部左右為難，既不能直接對抗公司領導意見，又苦于沒有措施化解AB矛盾，似乎A的離職就成了定局，無非就是A主動離職，還是公司辭退A的問題。

解決方案建議

1. 留人——榮譽+責任+激勵

　　對A必須留，并授予首席銷售員頭銜，負責對業務員干的專業指導，享受導師津貼;

2. 通道+機制+標準

　　構建職業發展雙通道體系，即專業通道與管理通道，改變公司當前華山一條道的職業發展模式;

3. 價值挖掘

　　組織專業團隊對A的成功因素進行剖析、提煉、總結，結合公司銷售業績排名靠前的20%業務人員的行為及能力特征、行業特點，構建公司銷售業務模型、素質模型，開發崗位培訓課程體系——HRBP核心職能。

4. 價值推廣

　　A參與崗位培訓課程體系開發，若A有授課能力，則授予A首席培訓師頭銜;若A不具備授課能力，則聘任A為首席業務導師，對受訓業務員進行培訓期間及業務中的專業指導，享受導師津貼。

5. 拼像組團

　　只有完美的團隊，沒有完美的個人。包括A在內的員工，大部份都只具備素質模型中的部份特質，即個人是不完美的，公司通過素質模型選擇相互協調、配合的員工組成業務團隊，并調整績效及激勵政策，通過團隊配合，對個人能力揚長避短，讓每個員工專注于自己最擅長的領域。

6. 包容和諧的企業文化

　　文化一定要有包容性、開放性，“A”現象性質的判定，取決于公司的價值觀、文化理念和人員評價模式，就好比一個裝水的杯子，可以看著是半滿的——再加一點就可以滿了，也可以看著是半空的——再倒一點就沒了。