在企業(yè)中，有些活動(dòng)不屬于企業(yè)經(jīng)營的范疇，但又必不可少。

　　比如組織圣誕、新年晚會(huì)，員工生日會(huì)或員工餐廳的管理，員工內(nèi)部刊物規(guī)劃等等。

　　當(dāng)然這些活動(dòng)不應(yīng)太多，因?yàn)樗麄儺吘箷?huì)耗費(fèi)掉企業(yè)組織的精力，但不可否認(rèn)，也是必不可少的。

　　有些企業(yè)里，這類活動(dòng)仍舊是由管理者組織。

　　員工們?nèi)绽飸T了凡事聽命于管理者，面臨這類活動(dòng)時(shí)，員工們也是慣性的等候管理者的發(fā)號(hào)施令。

　　但這類活動(dòng)，真的有必要仍舊讓管理來挑大梁嗎?

　　對此，德魯克的觀點(diǎn)是，“管理者需要忙的事情已經(jīng)夠多了，不需要在運(yùn)營重任之外，還負(fù)責(zé)規(guī)劃其他非經(jīng)營性質(zhì)的活動(dòng)。更何況要辦好社區(qū)活動(dòng)，需要花費(fèi)許多時(shí)間和人力，如果全部由管理者操控，而不是讓員工充分發(fā)揮熱情和才干，將會(huì)格外招致批評(píng)與不滿。”

同理，我們還容易看到的一種情形是：

　　在內(nèi)部研討會(huì)上，大家分小組討論，每個(gè)小組選派一名小組長綜合本組的意見并上臺(tái)發(fā)言，闡述本小組的觀點(diǎn)。

　　這時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多擔(dān)任小組長的仍舊是那些管理者。有可能是他們自動(dòng)請纓，也有可能是員工們對管理者慣性的指認(rèn)和依賴。

　　總之，在絕大部分情況下，能最大限度鍛煉自己的能力的仍然是他們，是那些管理者們。員工們能做的就只能是呆坐在那里一言不發(fā)，點(diǎn)頭認(rèn)同了。

　　長此以往，員工們無疑會(huì)變得死氣沉沉，懶于動(dòng)腦，他們已不慣“負(fù)責(zé)”。

　　他們心里想，反正上面總有人頂著，多一事不如少一事。

如此，從衡員工和管理者情緒的角度來講是有很大的改善空間的，此種做法也無法令更大基數(shù)的員工們的能力得到鍛煉和提升，當(dāng)然對建設(shè)企業(yè)人才梯隊(duì)是相當(dāng)不利的。

　　在組織里，企業(yè)肯定和獎(jiǎng)勵(lì)員工的唯一方式通常都是升遷。

　　可面臨的實(shí)際問題是，龐大的員工基數(shù)和相對極其有限的升遷機(jī)會(huì)之間的矛盾。

　　也就是說，員工中一定會(huì)有一部分廣受其他員工好評(píng)與尊重的員工無法更上一層樓，走上管理者的崗位。

　　那么這些人中的不少人肯定會(huì)對企業(yè)有或多或少的消極抵觸情緒，甚至處處與企業(yè)唱反調(diào)，從而繼續(xù)展現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。

　　而我本文中所談到的這類不屬于企業(yè)經(jīng)營范疇，對企業(yè)績效的影響極其有限，但卻必不可少的員工社區(qū)活動(dòng)，則完全可以交由員工們，特別是那些廣受員工們認(rèn)同和尊重的那部分員工來規(guī)劃和管理。

　　管理者日的工作本已繁重，與之對應(yīng)的是管理者在日常工作中能有意無意得到更多鍛煉個(gè)人能力的機(jī)會(huì)。但倘若那些員工社區(qū)活動(dòng)仍舊由他們來統(tǒng)領(lǐng)，不僅會(huì)增加管理者的工作負(fù)擔(dān)不說，更是會(huì)打擊員工們的士氣和積極性。

　　正確的做法是將這類活動(dòng)交由員工們?nèi)ス芾恚瑥闹邪l(fā)揮他們的熱情和才干。

　　這樣的話，員工才會(huì)更有“負(fù)責(zé)”的感覺，能更全面的體現(xiàn)自己的價(jià)值。