企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的基層員工來實現。美國學者彼得.德魯克發明這個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。

知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。

　　知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業務成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求;他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務;獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。因此，對知識型員工激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事后獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制。

　　面向未來的人力資源投資機制企業不可能奢望知識型員工對企業的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業服務期內保持忠誠，因此企業向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現企業和員工的“雙贏”。

　　以SMT(自我管理式團隊)為代表的創新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經日益成為企業中的基本組織單位。這種組織結構，使企業經營管理者把對人的關注、人的個性發揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地。

　　多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的影響力。