某時裝品牌企業(yè)老板抱怨，公司的文化理念是學習型企業(yè)，因此一向重視員工的培訓，培訓費用成本支出不少。可是年終盤點發(fā)現(xiàn)這些培訓對于員工的成長作用不大，員工的流失率居高不下，且有員工反映，忙于培訓和考核，反而影響了業(yè)務，那么不培訓行么?好像心里更沒底，針對于此，他困惑公司的培訓計劃又該如何制定?

現(xiàn)在的企業(yè)都很“給力”，在市場競爭壓力之下大家只有拼公司的綜合實力，硬件靠資本，軟件靠人才，沒有培訓企業(yè)就不可能成長，成長中的企業(yè)無一不在培訓中。如今沒有哪家公司沒有培訓計劃，筆者也接觸到一些小企業(yè)的經(jīng)營者，他們卻是有些糾結(jié)，遇到類似的問題與案例差不多。培訓PPT課件做了不少，員工的培訓筆記也是厚厚的一大本，看似心得不少，但效果呢?就像新年放的大煙花一樣，看似“堆頭”是沉甸甸的，幾分鐘的絢麗綻放之后什么也沒有留下了。

既然我們企業(yè)離不開培訓，我們就要正確的看待它，應對它。從市場來看，現(xiàn)在的小企業(yè)培訓形式不外乎兩種，一是進程式，就是隨著一年的工作開展，制定好培訓進度和考核要求，按月推廣。如筆者見過案例公司的培訓進度就與月歷同步，定期定點，公司甚至給每個員工都購買了培訓記事本，365天分為月周天。涉及人生，產(chǎn)品，品牌，銷售，團隊協(xié)作，個人修養(yǎng)等等，內(nèi)容多樣化。按培訓的內(nèi)容和進度來說，這樣的培訓絕對是物有所值，基本是全面培養(yǎng)。二是培訓的個性式，筆者也了解一些公司，他們的培訓主張是張揚企業(yè)的個性化，一些內(nèi)容涉及到如攀巖，蹦極，挑戰(zhàn)懲罰，情緒發(fā)泄等等，甚至在培訓過程中不乏一些男扮女裝、男女對對碰等表演。公司認為這種培訓方式能打開年青員工的心智，能引發(fā)陣陣尖叫和吸引許多眼球，放松和發(fā)泄之后，利于個人和團隊的“斗志升級”。

到底哪一種培訓方式好呢?筆者在這里并不重點討論這個問題，而是要解決培訓的效果問題。形式不重要，時間長短不重要，關鍵是實質(zhì)!中小型企業(yè)是要學會利用培訓這一自我成長方式，讓公司的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步上升，良性發(fā)展，因為所有的公司總是渴望長大不是?

誰都不想讓自己公司的培訓效果像煙花，特別是缺乏進行系統(tǒng)標準培訓的條件和環(huán)境的企業(yè)，對培訓的結(jié)果當然是“錙珠必爭”。既然要培訓，那么就要最大化的保證培訓成果的有效性，驅(qū)動力，達到員工成長與公司雙贏的最終目的，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀應當做好各自企業(yè)培訓落地的三部曲：

一、共生互補

培訓內(nèi)容不能盲從，經(jīng)營者們都希望自己的公司效率高過戴爾電腦，企業(yè)文化勝過美國微軟，但是適合別人不一定自己就非要模仿?培訓是要讓員工有凝聚力，執(zhí)行力與公司榮辱與共。作為培訓實效的出發(fā)點首先就是要結(jié)合公司實際，公司培訓的制定者不要把組織培訓作為負擔或是壓力，只為需要時“充電”。

因此在制定培訓計劃時，一定要結(jié)合公司經(jīng)營的主要層面(如：可以以公司本年度的業(yè)績目標為假想敵)，按“魚骨圖”方式，一一理順，把主要需求挑出來，同時在企業(yè)最大培訓需求之下，圍繞相關需求，制定培訓進度表，這樣避免與正常經(jīng)營周期發(fā)生沖突和牽扯，使整體培訓目的進度有的放矢，嚴謹規(guī)范。

特別要指出的是必須要把年度的培訓內(nèi)容按季度分解，采用螺旋式提升，分階段進行考評和調(diào)整。

二、溫故而知新

失敗的企業(yè)都是“填空式”培訓，一方面人事部門聽老板的話，老板偏好什么就在公司培訓什么，另一方面是人事部門的自我“任務考核”，人力資源涉及內(nèi)容博大精深，隨便一些內(nèi)容都會排滿整個年度，雖有用但不實用。活到老，學到老，要學習的內(nèi)容實在是太多了，雖然把個人素質(zhì)是提高了，公司團隊凝聚力卻淡化了，結(jié)果是為對手培養(yǎng)了人才。制定培訓方案不是認為要找出每一個員工的弱項，并加以根除。而是要找出一個人身上最突出的特質(zhì)，培訓的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質(zhì)。員工培訓后若是達不到《孫子兵法》“善戰(zhàn)者，致人而不致于人”的效果的話，培訓就是在“耍雜技”?

溫故而知新，大家都知道學習不復等于沒記憶，不能像狗熊掰玉米，看似多，到頭來是一場空。考核標準既有橫向也要有縱向，在進行下一階段培訓時要對上一培訓內(nèi)容進行總結(jié)和消化。我們可以看到很多企業(yè)的培訓就是拉著員工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，雖然有考核制度，但出發(fā)點都是在以“我”為中心，其實這是錯誤的。在培訓環(huán)節(jié)設計上，一定要有一個標準明確的考核方式，達不到考核的員工不僅要求再進行系統(tǒng)培訓，若還是達不到培訓要求就要針對個人能力重新規(guī)劃職業(yè)崗位，此外要根據(jù)不同的培訓目的設計要與銷售，管理部門相結(jié)合，互補考評。這樣，有進步，有調(diào)整，有幫助，形成不斷滾動的金字塔梯隊，推動全員共同實現(xiàn)培訓目標。

三、定型標準化

管理大師德魯克認為，企業(yè)只做兩件事：一是創(chuàng)造客戶，二是創(chuàng)新。公司的制度是需要全體員工遵守的，既嚴肅，實用也要高效。優(yōu)秀公司的相關制度總是隨著公司的不斷成長而不斷改善的。大多數(shù)公司制度和經(jīng)營模式并不完善，對培訓效果的期望值過高，因此要在培訓策略設計中加一個實踐目標，把培訓的績效運用到公司的經(jīng)營管理中去。將符合公司現(xiàn)狀，利于未來發(fā)展的培訓期望標準，加以制度化，作為公司補充制度的一部分，形成標準體系。

其實每個公司的制度大同小異，但是在執(zhí)行策略上卻各不相同，每個公司身上都會有自己的個性文化，這種標志化文化并不是一下子形成了，它需要得到公司管理理念和團隊文化歸屬感的認同。

培訓的最終目標是要為整個公司的管理架構(gòu)體系服務的。因此在制定培訓計劃時人事部門要把培訓市場化，把適合公司理念，能提升業(yè)績，公司最需要的培訓內(nèi)容逐步形成相應的體系標準作業(yè)和管理制度。通過培訓，既鍛煉了隊伍，也穩(wěn)定了團隊，更重要的是把培訓的成效沉淀為公司文化，而通過這種方式制定的標準體系是根據(jù)員工的培訓考核成文的，具有很強的適用性和可操作性。當然，年度的培訓計劃也要隨之升級。